Projectar (para) o futuro das marcas
Por Gustavo Mendes, director do programa Brand Management da Porto Business School
A “capacidade” de prever, antecipar ou predizer o futuro é, cada vez mais, o “Santo Graal” das marcas que se querem fortes e relevantes. É (e sempre foi) um dos desafios maiores da função de gestão de marcas, o de perceber hoje como o futuro vai acontecer amanhã. Nas palavras de Kotler, a marca existe, não apenas para ganhar no mercado presente, mas também para ganhar no mercado futuro. E cabe a toda a empresa garanti-lo.
Se, na verdade, todos concordamos que não é possível “adivinhar” o futuro, é igualmente fácil concordarmos que podemos, e devemos, escolher sempre aquelas que nos aparecem hoje como as melhores opções de caminhos para construir o futuro que queremos. Como? Tentado responder a questões como “quem serão os nossos concorrentes no futuro?”, “como irão mudar as prioridades dos clientes no futuro”, ou “que oportunidades de negócios irão surgir e como desenvolver competências para as explorar?”.
Entre sermos vítimas do destino ou protagonistas do amanhã, a intencionalidade é a “diferença que faz a diferença”: a intencionalidade no levantamento de ideias de “futuros possíveis”, que nos irão ajudar na construção dos cenários, que por sua vez serão o enquadramento e o contexto de todas as nossas acções.
E este exercício (de projectar futuros possíveis) é mais critico – e mais difícil – do que nunca! A tradição já não é o que era, e o futuro também não. Os últimos 20 anos viram mais mudanças estruturais acontecer do que os anteriores 100, e os próximos 20 serão garantidamente os mais disruptivos de sempre.
Para estudar e projectar futuros contamos com inúmeras metodologias. Uma das mais simples e eficazes (e por isso das minhas preferidas) é o “cone de futuros” criada por Henchey (1978) — uma heurística utilizada para mapear diferentes versões de futuros alternativos a partir do momento actual.
Esta ferramenta define quatro classes principais de futuros: futuro possível, futuro plausível, futuro provável e futuro preferível.
O futuro possível – “o que pode acontecer” – abrange tudo o que podemos imaginar, não importa o quão improvável seja, incluindo cenários que transgridam as leis da ciência actualmente aceites. O futuro possível inclui por isso a consideração de “wildcards” – aquelas mudanças dramáticas e aparentemente implausíveis que podem ocorrer muito rapidamente.
O futuro plausível – “o que poderia acontecer” – representa um espetro mais restrito, enfatizando aqueles futuros possíveis que parecem fazer mais sentido dado tudo o que sabemos hoje.
O futuro provável – “o que provavelmente acontecerá” – resulta da análise conjunta entre os acontecimentos actuais e a avaliação das tendências prováveis (normalmente quantitativas) acerca dos desenvolvimentos futuros.
O futuro preferível – “o que queremos que aconteça” ou o “que deveria acontecer idealmente” representa a visão que move a realidade além do presente em direcção ao melhor que podemos (e queremos) ser.
Enquanto as três primeiras classes de futuros descritas acima são baseadas na informação disponível, na consideração mais factual e num pensamento mais lógico, os futuros preferíveis preocupam-se com o que “queremos” (gostávamos) que aconteça e são, por isso, mais emocionais do que propriamente cognitivos. Ambos os futuros provável e preferível “existem” dentro do espectro do futuro plausível, estando todos incluídos dentro dos futuros possíveis.
O foco é então – a partir daqui – estarmos capacitados para avaliar opções, examinar escolhas, tomar uma decisão e definir um “destino”. Parece-me sem dúvida apelativa a ideia de a empresa considerar no seu organigrama o departamento ou a função de “estudos de futuros” alternativos, com o claro objectivo de a capacitar para traçar cenários, escolher e criar estrategicamente futuros (melhores), minimizando os impactos do acaso na vida das marcas e dos consumidores.
Vamos a isso?