Nuno Pinhel já esteve do lado de quem contrata agências. Geriu e investiu em marcas, trabalhou com diferentes parceiros, participou em concursos e acompanhou de perto a relação entre empresas e quem é chamado a ajudá-las a crescer. Agora, do outro lado da “barricada”, decidiu criar a agência que, diz, gostava de ter encontrado enquanto cliente.
É dessa experiência que nasceu a VRTX, uma nova agência a operar dos dois lados do Atlântico, em Portugal e no Brasil, e que se quer diferenciar por uma abordagem que rejeita campanhas e ações isoladas em favor de sistemas de marketing ligados ao negócio, aos dados e aos objetivos de crescimento. Para o seu CEO e fundador, um dos problemas do mercado não está na quantidade de agências em si, mas na existência de demasiadas estruturas com propostas semelhantes, serviços semelhantes e promessas pouco diferenciadas.
A crítica estende-se também à forma como as próprias agências têm vindo a comercializar o seu trabalho, pois ao transformarem serviços em pacotes de entregáveis, defende Nuno Pinhel, acabaram por tornar-se facilmente comparáveis, com o preço a assumir um peso crescente na decisão dos clientes.
“Os serviços de agência são vistos, muitas vezes, como commodity. Mas a culpa não é do cliente. Foram as agências que começaram a vender pacotes de entregáveis e passaram a ser alvo de comparação, onde o único diferencial é o preço”, diz.
Nesta entrevista à Marketeer, Nuno Pinhel explica por que acredita que o futuro passa por relações mais longas e exigentes entre clientes e agências, fala sobre a operação luso-brasileira da VRTX e deixa uma visão crítica sobre alguns dos principais problemas do setor, entre os briefings aceites sem questionamento e os serviços transformados em commodities.
O que é que sentiu que faltava no mercado para decidir criar uma agência de raiz neste momento?
Senti falta de uma forma diferente de trabalhar. A VRTX acaba por ser o reflexo da agência que eu queria ter tido quando estava do outro lado da barricada. Eu estive nas empresas a gerir e a investir em marcas, a contratar parceiros, a fazer concursos e também do lado da operacionalização. E com isso vi e aprendi muita coisa. Muitas vezes, a empresa não consegue transmitir tudo o que está por trás do negócio, a agência fica muito focada na execução e depois a estratégia, ou o verdadeiro objetivo, acaba por se perder.
Na VRTX acreditamos que a execução tem de ser ágil e que tem de acontecer, mas o conhecimento do negócio tem de ser profundo e a distância entre o cliente e a agência tem de diminuir ao longo do tempo.
Muitas pessoas consideram que o problema é haver muitas agências. Eu discordo, até porque elas são precisas e também porque existem muitas empresas. O problema está na existência de muitas agências iguais, com o mesmo discurso, os mesmos serviços e a mesma promessa vaga de resultados.
No fundo, quis construir algo que estivesse mais próximo do negócio, personalizado às necessidades e dores do cliente, assim como um parceiro que se responsabiliza pelos resultados e se compromete a construir junto com o cliente. O objetivo é prometer trabalho contínuo, fugir de entregar repetição, estabelecer parceria e não uma subscrição mensal sempre com os mesmos entregáveis.
Diz que a VRTX não quer fazer “ações soltas”, mas construir sistemas. Na prática, o que muda no trabalho de uma agência quando se parte do sistema e não da campanha?
Nas ações soltas – ou campanhas – se o cliente não quiser mais os nossos serviços nada fica. Num sistema fica quase tudo. Assim é mais fácil resistir e permite ao negócio continuar a crescer, seja sozinho, ou com outro parceiro a construir por cima. E para nós, esse é o verdadeiro impacto que queremos ter nas organizações com que trabalhamos.
A nível de trabalho para partir do sistema – ou criá-lo – tem de haver um conhecimento profundo do negócio que vai muito para além do briefing que o cliente nos passa. Tem de se perguntar o que o cliente quer que aconteça no negócio nos próximos meses e não apenas no fim da campanha. A forma como medimos resultados também muda. Para além das métricas das campanhas efetuadas, analisamos como essa ação tem impacto diretamente no negócio, no posicionamento, na conversão ou retenção e, essencialmente, no crescimento.
“Sinto uma enorme vontade das agências de fazer acontecer mas muito pouca vontade de serem um verdadeiro parceiro de negócios”
Há também uma crítica implícita ao modelo tradicional de agência no vosso posicionamento? O que considera que as agências estão a fazer mal?
Essa crítica é, essencialmente, a falta de comprometimento com os resultados. Sinto uma enorme vontade das agências de fazer acontecer, de serem criativas e disruptivas mas muito pouca vontade de serem um verdadeiro parceiro de negócios, olhando em conjunto para as vendas do cliente e o que faz essa venda acontecer, ou não. Ou seja, as agências até conhecem a marca do cliente, mas não conhecem o negócio.
Como referi anteriormente, vim do lado do cliente e trabalhei com várias agências, boas e más. Vale a pena reforçar que existem boas agências no mercado. Contratei muito trabalho que era muito competente tecnicamente, mas que não agregava tanto valor assim. Os briefings eram aceites sem qualquer critério e acenos de cabeça sem qualquer questionamento, depois os resultados acabavam por ser fragmentados, sem conceito que se mantivesse de um mês para o outro. Mas estas críticas são sobre o modelo das agências e não sobre as pessoas, até porque o mercado está cheio de talentos.
Hoje há uma tendência para as agências se apresentarem como parceiros de negócio e não apenas executores. O que é preciso fazer para que essa expressão não seja apenas uma mudança de linguagem?
É o que deveriam, na minha perspetiva, ser. Só que para o serem precisam de ser inquietas, têm de antecipar as dores do cliente e estar com ele tanto na dor como nos casos de sucesso. Não devem aguardar que o cliente se queixe. E isto é feito com muito estudo do mercado e acesso aos dados de negócio e se os clientes não tiverem isso organizado a agência deve ajudar.
Depois a agência tem de ter critério, saber questionar o cliente sobre as ações e sobre o que ele pede, principalmente se o cliente não tiver formação ou se não for um departamento de marketing. Só assim as decisões tomadas vão ter os resultados desejados.
Quem quer ser parceiro tem de trabalhar lado a lado, assumir as dores e ter conversas desconfortáveis a qualquer momento e não só depois da renovação.
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O modelo de acompanhamento contínuo e otimização permanente é também uma forma de combater a lógica de projetos pontuais? É aí que vê o futuro da relação entre marcas e agências?
Sim. Quisemos aplicar este modelo de acompanhamento porque acreditamos que o marketing deve funcionar assim. E refiro isto longe de ter um pensamento comercial por trás.
Para tomarmos as melhores decisões para os nossos clientes precisamos de estudar, testar e ajustar. Em projetos pontuais ficamos muitas vezes a meio do caminho no que toca a potenciais resultados porque a relação termina quando a informação que recolhemos começa a ter valor. As decisões tornam-se cada vez melhores para o negócio ao existir uma lógica de conhecimento cruzado (entre o mercado e a empresa) e acumulado (o trabalho realizado e os resultados do mesmo).
Acredito realmente que o caminho passa por haver cada vez menos fornecedores por marca, relações mais longas, mas também mais exigentes e, por isso, esse acompanhamento e otimização constante têm de existir.
“Foram as próprias agências que transformaram os seus serviços numa commodity”
Qual é hoje o maior problema do mercado das agências?
Existem dois grandes temas. Um deles é a tendência de se deixar levar pelos “acho que” dos negócios. Isso é algo que afeta muito as agências. Depois acabam por não conseguir falar de resultados com propriedade e sentem-se injustiçadas quando o cliente aponta o dedo, porque apenas cumpriram o que o cliente queria.
O outro tema é o facto de os serviços de agência serem vistos, muitas vezes, como commodity. Mas a culpa não é do cliente, foram as agências que começaram a vender pacotes de entregáveis e passaram a ser alvo de comparação, onde o único diferencial é o preço. O cliente mesmo não desvalorizando o marketing, compara e escolhe pelo preço.
Depois disso é uma bola de neve, preço baixo, equipa mais pequena, menos tempo para dar atenção ao cliente, trabalho mais previsível e cada vez mais agências iguais.
A operação luso-brasileira é uma das grandes diferenças da VRTX. Que competência concreta do mercado brasileiro gostava de importar para Portugal e qual do mercado português gostaria de levar para o Brasil?
Acredito que conhecermos bem os dois mercados ajuda-nos a tomar decisões com maior critério. Do mercado brasileiro eu quero trazer a velocidade e a vontade com que se testam coisas, sem medos. Testar, avaliar e manter ou matar, para mim isso faz toda a diferença. Do mercado português quero levar a organização, a consistência e até a resistência a certas modas que prejudicam o posicionamento das marcas.
As empresas tornam-se sustentáveis quando são consistentes no seu caminho a longo prazo, mas conseguem manter-se em movimento constante, acompanhando ou sendo a própria mudança.
O que é que uma marca portuguesa que queira entrar no Brasil tende a subestimar? E, no sentido inverso, o que é que uma empresa brasileira costuma não compreender sobre o consumidor português?
As marcas portuguesas acham que por falarem português a inserção no mercado é fácil e que já conhecem. Mas a verdade é que culturalmente é muito diferente. A distância ou o tom mais frio afasta o consumidor brasileiro. Depois olham para o Brasil como um só, mas nele estão vários mercados, com características muito diferentes. O que funciona em São Paulo pode não significar nada no Nordeste brasileiro.
Quanto às empresas brasileiras, normalmente elas entendem que o mercado português é bastante pequeno, muito limitado e que não existe muita margem para erro porque a reputação corre depressa. Mas não entendem inicialmente as questões culturais, que os consumidores portugueses tendem a ser mais desconfiados e que, para fechar um negócio, é tudo muito mais lento e racional. Para além da frontalidade, onde o “não” vai ser dito sem hesitar e o brasileiro tende a levar isso um pouco a mal.
Há espaço para uma agência portuguesa construir uma posição relevante no Brasil sem perder a identidade local?
É um grande desafio, mas sim. Não queremos ser uma agência brasileira, nem tão pouco exportarmos nenhuma fórmula de Portugal para o Brasil. Queremos construir uma ponte entre os dois países, trazer o melhor de cada um, adaptar e potenciar. Mas essa posição só se consegue fazendo diferente do que já existe no Brasil. É um mercado muito competitivo, onde existem muitas agências que fazem tudo e mais alguma coisa. Teremos de ter rigor estratégico, uma gestão de negócio contínua e uma compreensão clara das diferenças culturais e comerciais entre os dois mercados para conseguir evoluir.
O que não quer que a VRTX se torne à medida que cresça?
Não quero que a VRTX seja apenas um museu de marcas com quem já trabalhou e que isso seja o único argumento de venda, mas sim o método que aplicamos nos nossos clientes e os resultados obtidos.
Também não quero que a equipa deixe de desafiar os negócios, de rejeitar briefings que sabemos que estão errados, e dizer que “sim” a tudo porque o valor ao final do mês vai ser bom. Assim como ficar em silêncio mesmo quando as coisas não estão a correr bem, porque quando o silêncio começa a honestidade acaba e não queremos isso.
Sobretudo depois de ter criado o meu próprio negócio, tenho a profunda convicção de que é mais fácil perder identidade no início do negócio do que a meio. É este o momento certo de dizer, e acima de tudo, de demonstrar o que somos, ao que viemos e ao que dizemos não.
Há outros mercados além de Portugal e Brasil que estejam no radar?
Sim, mas sem pressa. O Mercosul é um objetivo, mas a longo prazo. Primeiro pretendemos estabilizar a operação em Portugal e no Brasil e depois sim, a expansão para esses outros destinos.
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O mercado português está muito fragmentado e tem surgido uma nova geração de agências e estruturas independentes com propostas muito especializadas. Onde é que acredita que ainda existe espaço para crescer?
É verdade. Mas a especialização resolve um problema e cria outro. Hoje existem clientes com 3 ou 4 fornecedores diferentes e sem uma estratégia comum. E é uma queixa muito recorrente, para além do tempo que perdem a gerir cada um deles, sem terem formação de marketing capaz de conseguirem ligar todos esses especialistas. O espaço para crescer está em incorporar essa especialização dentro de portas e assumir a coerência entre ambas as áreas, facilitando a vida ao cliente e evoluindo o negócio de forma consistente.
Então a VRTX quer ser uma agência especialista e não generalista?
Não queremos ser nenhuma das duas, isto porque alargar a oferta ia tirar profundidade ao que já fazemos e uma especialização faria com que ficássemos reféns de algum canal, o que para nós não faz sentido. Vemos, por exemplo, muitas empresas a terem dificuldades depois do algoritmo mudar porque construíram tudo à volta de apenas um canal. Agora, se a especialização for sobre um problema – por exemplo, produto ou serviço bom e uma atenção fraca – isso sim. Aqui os canais são meios e mudam de acordo com o desafio.
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