Durante duas décadas, João Seabra trabalhou dentro de grandes estruturas de comunicação, incluindo a WPP, onde foi diretor criativo regional para a Ásia-Pacífico e trabalhou em projetos para grandes marcas como Coca-Cola, Vodafone ou Bank of America, pelo que conhece os processos de construção de marca que estão habitualmente associados às grandes consultoras.
É dessa experiência que nasce agora o BrandingStudio.ai, plataforma que utiliza inteligência artificial para aplicar um processo de branding inspirado no método das grandes consultoras. A diferença está no preço e na escala, sendo que o objetivo é democratizar e chegar às empresas que tradicionalmente ficaram fora desse mercado.
Cinco meses depois do lançamento público, a plataforma já ultrapassou os mil utilizadores e as 1.200 marcas criadas em quatro continentes. Cerca de 60% dos utilizadores são empreendedores mas a plataforma é também utilizada por pequenas e médias empresas (PME) estabelecidas, freelancers e agências.
A proposta levanta, contudo, questões que vão muito além da própria plataforma. Se uma parte do método das grandes consultoras pode ser codificada e disponibilizada por uma fração do custo, o que é que continua a justificar os grandes investimentos em branding? E estará a IA a democratizar o acesso à estratégia ou a pressionar sobretudo o segmento intermédio das agências?
João Seabra defende que o topo do mercado mantém o seu valor – porque vende experiência, critério, gestão de risco e capacidade de lidar com organizações complexas – mas acredita que a tecnologia pode finalmente dar às restantes 99% das empresas acesso a algo que, até agora, lhes estava vedado: o rigor estratégico.
É a partir desta tese que conversámos com o fundador do BrandingStudio.ai sobre o impacto da IA no branding, o futuro das agências e o que muda quando uma PME passa a ter possibilidade de acesso ao que antes só estavam ao alcance das grandes empresas.
Diz que o BrandingStudio.ai não democratiza o design, mas o rigor. O que é que as empresas estão hoje a comprar quando contratam uma grande consultora de branding e que passa a estar acessível através da plataforma?
Quando uma empresa contrata uma Landor, uma Interbrand, uma Design Bridge ou uma Prophet, o design é a última coisa que compra. O que compra primeiro são meses de método, entrevistas das equipas de estratégia à liderança, aos stakeholders e aos clientes, auditorias à concorrência, análise de território de mercado, workshops de posicionamento, definição de propósito, arquitetura de marca, plataforma verbal. Só depois de tudo isto alinhado e fechado com o cliente é que as equipas de design começam a trabalhar. Em alguns dos processos em que trabalhei, para grandes contas como a Coca-Cola, a Vodafone, o Bank of America, ou o HSBC, a estratégia demorou quase um ano, e posso dizer que a identidade visual foi talvez apenas 30% do trabalho, os outros 70% foram rigor estratégico, e é isso que justifica orçamentos que hoje começam nos 200 mil euros e chegam facilmente aos milhões.
E o que aprendi nesses anos é que uma boa parte desse rigor é um método replicável. Os frameworks são conhecidos, as perguntas certas são sempre as mesmas para a mesma indústria, e a sequência é pura disciplina. O que era impossível até agora era executar esse mesmo método a um preço que uma PME pudesse pagar, porque exigia equipas seniores durante meses. E essa é a parte que a tecnologia mudou.
O BrandingStudio.ai pega no processo completo, da análise do negócio e da concorrência até ao posicionamento, arquétipos, essência e identidade, e fá-lo pela ordem certa, sem deixar saltar a estratégia. E este pormenor importa, porque dos rebrands que vi falhar ao longo de vinte anos, quase todos falharam pela mesma razão: começou-se pelo logótipo, ou pela identidade visual, e saltou-se o diagnóstico e a estratégia.
Há coisas que a plataforma não substitui, e não sei se a IA vai substituí-las tão cedo. O critério de um diretor criativo com vinte anos de experiência, a gestão política de um conselho de administração, a escala de produção de uma agência com centenas de designers disponíveis, o prestígio de assinar com uma consultora global. Uma multinacional continua a precisar disso, vai continuar a pagá-lo, e é um serviço de enorme valor acrescentado para quem opera nessa escala. Mas uma PME, em Braga ou em Austin, nunca precisou de grande parte do que uma consultora multinacional oferece. Precisava do rigor, e era exatamente isso que não conseguia comprar.
“O que uma multinacional compra ao assinar com uma consultora global é a gestão de risco de uma decisão de milhões”
A sua tese é que as consultoras de topo mantêm o valor intacto. Mas se o método das grandes consultoras pode ser codificado numa plataforma de IA, o que é que continua a justificar pagar dezenas ou centenas de milhares de euros por um projeto de branding? Onde está, então, esse valor?
Essa pergunta parte de uma premissa que eu próprio tinha antes de trabalhar em consultoras de marca: a de que o método é o que se está a pagar. Não é. No topo do mercado, o método é o veículo, não o produto. O que uma multinacional compra ao assinar com uma consultora global é a gestão de risco de uma decisão de milhões.
Num rebrand de uma empresa cotada, o trabalho criativo é frequentemente a rubrica mais pequena do orçamento. O grosso vai para o resto: alinhar dezenas de stakeholders com agendas diferentes, gerir o registo e a adaptação legal da marca em quarenta mercados, coordenar a implementação em milhares de pontos de contacto, preparar a comunicação interna para que oitenta mil colaboradores não descubram a nova marca pelo jornal, e depois a usem de forma coerente. Isso é trabalho organizacional e político, feito por consultores seniores que já viram e viveram muito, em diversas indústrias e mercados. Nenhuma plataforma faz isso, e a minha também não.
Depois há o critério. Um bom framework dá a resposta certa em noventa por cento dos casos, e, para uma PME, isso é transformador, porque a alternativa real não era a consultora, era o nada ou um logótipo desenhado sem uma única pergunta estratégica antes. Mas uma Coca-Cola ou uma Vodafone não paga pelos 90%. Paga pela exceção, pelo diretor criativo que olha para a resposta certa do framework e percebe que, neste caso concreto, é a errada. Esse critério demora décadas a construir e não se codifica, pelo menos por agora.
E há uma terceira coisa, que ninguém admite mas toda a gente sabe. Quando um CEO leva um rebrand ao conselho de administração, a assinatura da consultora é o seu seguro. Se correr mal, contratou os melhores do mundo. Esse seguro vale, sozinho, uma parte considerável da fatura.
Por isso é que digo que o valor fica intacto. As consultoras não vendem o que eu vendo. Eu codifiquei a parte repetível do processo e levei-a a quem nunca teve acesso a ela. Elas continuam a vender aquilo que só pessoas conseguem fazer: navegar organizações complexas e responder por decisões enormes.
Estamos perante uma democratização do branding ou perante uma desintermediação das consultoras e agências?
Para haver desintermediação, era preciso que eu me colocasse entre as consultoras e os seus clientes. Não estou, porque os meus utilizadores nunca foram clientes delas. Uma PME de vinte pessoas em Leiria ou uma start-up em Sevilha nunca esteve numa reunião com a Pentagram, nem vai estar. A alternativa real dessas empresas nunca foi a consultora, foi um logótipo comprado a um freelancer sem uma pergunta estratégica antes, um gerador automático de IA, um template, ou simplesmente nada. Não se desintermedia uma relação que nunca existiu. O que existe é um mercado novo, feito de empresas que sempre precisaram de estratégia de marca e nunca a puderam comprar. É por isso que insisto na palavra democratização, no seu sentido mais literal: o acesso alargou, o topo ficou onde estava.
Mas seria desonesto dizer que ninguém sente pressão. Sente-a certamente o meio da tabela. As agências pequenas e médias que vendiam o método das grandes consultoras em versão reduzida, o mesmo processo com menos profundidade, senioridade e experiência, vão ter de responder a uma pergunta difícil: se a parte replicável do processo custa uma fração do que custava, o que é que justifica o resto da fatura? Quem tiver uma resposta boa, e muitas têm, seja o critério criativo, a relação de proximidade ou a execução que uma plataforma não faz, fica mais forte, porque deixa de gastar semanas na parte mecânica. Quem não tiver, tem um problema, e o problema tem a forma de uma conta que o cliente agora consegue fazer.
E há um dado que baralha a dicotomia da pergunta: uma parte dos meus utilizadores são precisamente agências e consultores independentes, que usam a plataforma como camada de rigor por baixo do trabalho deles, para escalar o próprio negócio. Até porque os maiores grupos de marketing e publicidade do mundo investem centenas de milhões por ano em desenvolver as suas próprias BrandingStudio.ai internas e outras ferramentas de IA, para se tornarem mais rápidos, ágeis e escaláveis.
Ou seja, o suposto desintermediado tornou-se utilizador. Quando isso acontece, a palavra desintermediação deixa de descrever o que se passa. O que se passa é o que aconteceu com todas as ferramentas que baixaram o custo de uma disciplina, da fotografia digital à edição de vídeo: o mercado alargou para baixo, o topo especializou-se para cima, e quem estava no meio teve de escolher para que lado ia.
“Não vim preencher um meio-termo, um gerador mais caro ou uma consultora mais barata”
Há uma espécie de “espaço vazio” no mercado entre os geradores de logótipos baratos e as grandes consultoras de marca? Foi esse espaço que quis ocupar?
Sim, esse espaço existe, mas vazio é a palavra errada. Vazio sugere um nicho pequeno entre dois mercados grandes, e é o contrário. As consultoras servem, talvez, um por cento das empresas. Os geradores de logótipos servem quem só precisa de uma imagem rápida, mas o que entregam não responde ao negócio, e isso não chega para ser uma marca. No meio está a esmagadora maioria das empresas do mundo, as PME, com oferta muito escassa.
Esse espaço não esteve vazio por falta de visão. Eu vi-o durante anos, no meu próprio estúdio e nas grandes holdings de comunicação, e muitos colegas de profissão viam-no também. Sempre que aparecia uma PME, admirava o nosso trabalho, mas mal ouvia o orçamento, desaparecia. O problema é que o método das grandes casas não se encolhe. O custo real são semanas e meses de equipas seniores, e não se vende por cinco mil euros um processo que consome centenas de horas de estrategas. A matemática não funciona nem estica, para ninguém.
Foi isso que a IA mudou. Não vim preencher um meio-termo, um gerador mais caro ou uma consultora mais barata. Repliquei o método usado pelas melhores equipas do mundo e levei-o a um preço que qualquer empresa pode pagar. E a julgar pelos primeiros meses, com mais de mil utilizadores em quatro continentes, o mercado estava mesmo à espera.
“Uma parte considerável do que o mercado romantiza como julgamento é método transmitido oralmente, de sénior para júnior”
Quando diz que codificou o método das grandes consultoras, até que ponto é possível transformar em algoritmo aquilo que, durante décadas, dependeu da experiência e do julgamento de estrategas e criativos?
Menos do que parece, e mais do que o setor admite. As consultoras de topo são muito mais sistemáticas do que gostam de mostrar. A prova mais simples: elas formam juniores. Todos os anos, entram pessoas de vinte e poucos anos que, dois ou três anos depois, conduzem partes inteiras do processo. Isso só é possível porque o método é ensinável, e o que é ensinável é, por definição, descritível. Uma parte considerável do que o mercado romantiza como julgamento é, na verdade, método transmitido oralmente, de sénior para júnior, dentro de meia dúzia de casas. Eu não inventei nada, escrevi o que sempre se ensinou por dentro.
Depois há o julgamento verdadeiro, e aí a resposta é diferente. Esse não se transforma em algoritmo. Transforma-se em limites. Vinte anos de experiência ensinaram-me menos sobre o que fazer e mais sobre o que nunca deixar acontecer. Um posicionamento que qualquer concorrente podia assinar, uma promessa que o negócio não consegue cumprir, uma identidade que segue a moda do ano e envelhece em três. Não consigo dar à IA o meu gosto, mas consigo proibi-la dos erros que vi repetirem-se durante décadas. O julgamento entra na plataforma pela negativa, como guarda-costas, não como autor.
E há um teto, que assumo sem problema. O que se codifica é a disciplina da excelência, não o génio. A plataforma faz sempre o processo certo, pela ordem certa, com as perguntas certas, e isso coloca-a acima da esmagadora maioria do que este mercado tem disponível. Mas o salto singular, a leitura que ninguém viu, a ideia que quebra o próprio framework porque neste caso o framework está errado, isso continua a ser território humano, e ainda bem. A honestidade do produto está em saber onde acaba: não codifiquei o talento, codifiquei a disciplina. Acontece que, para noventa e nove por cento das empresas, a disciplina era exatamente o que faltava.
“A homogeneização não é um risco novo, trazido pela IA. É um problema atual do branding feito por humanos”
Existe o risco de uma plataforma como esta produzir marcas estrategicamente corretas, mas demasiado semelhantes entre si? Como é que se protege a diferenciação?
O risco existe. Os modelos de IA, deixados sozinhos, puxam para a média, porque foram treinados na média, e apresentam a resposta estatisticamente mais provável de ser aceite. Se a plataforma fosse um gerador ao qual se pede “faz-me uma marca”, produziria exatamente isso, marcas estrategicamente corretas e todas parecidas. É por isso que a diferenciação, no BrandingStudio.ai, é uma etapa obrigatória do processo, não um resultado que se espera.
O processo, entre outras coisas, obriga a mapear a concorrência real da empresa antes de qualquer decisão criativa, e o posicionamento é construído contra esse mapa, no território que os concorrentes deixaram livre. Quando a identidade visual finalmente arranca, já não parte da média do mundo, parte dos mais de mil pontos de dados daquele negócio concreto, e dois negócios nunca são iguais. As marcas não saem parecidas por usarem a mesma ferramenta. Saem parecidas quando ninguém fez o diagnóstico, e o diagnóstico é a parte que a plataforma se recusa a saltar.
Mas devolvo a pergunta ao setor, porque ela parte do princípio de que a homogeneização é um risco novo, trazido pela IA. Não é. É o problema atual do branding feito por humanos. Foi o setor, com diretores criativos premiados e orçamentos de milhões, que passou a última década a achatar logótipos históricos para o mesmo sans serif minimalista, ao ponto de o fenómeno ter nome próprio, blanding, e de haver setores inteiros onde as marcas só se distinguem pela palavra escrita.
Nada disso foi feito por máquinas. Foi feito por pessoas a seguir tendências, o que é a forma humana de puxar para a média. A semelhança é, no fundo, um problema de processo: aparece sempre que se copia o que está a resultar em vez de se perguntar o que este negócio tem que os outros não têm.
A plataforma não garante que todas as marcas que lá nascem são radicalmente distintas, tal como nenhuma agência o garante. O que garante é que nenhuma marca sai de lá sem a pergunta da diferenciação ter sido feita e respondida com dados. É uma proteção de método. E, olhando para o que o mercado produzia até aqui, tanto em baixo, nos templates, como em cima, no blanding de autor, francamente, fazia falta.
“A IA não partiu o modelo, chegou a um modelo já rachado”
Depois de duas décadas a trabalhar em grandes estruturas como a WPP, como olha hoje para o modelo de negócio das agências de branding e publicidade?
Com gratidão e com lucidez, e as duas coisas ao mesmo tempo. Aprendi o ofício dentro dessas estruturas e devo-lhes quase tudo o que sei. Mas quem viveu lá dentro conhece a mecânica do negócio: o modelo clássico das grandes redes é uma pirâmide que vende tempo. Uma base larga de gente júnior a produzir horas, uma camada estreita de seniores a ganhar os clientes, e a folha de horas como sistema operativo de tudo. A margem vivia na base, na diferença entre o que um júnior custa e o que o tempo dele é faturado. Funcionou durante décadas porque o cliente não tinha alternativa nem conseguia ver os custos por dentro.
O que pouca gente diz é que esse modelo já estava sob pressão muito antes da IA. Os departamentos de compras dos clientes apertaram os fees ano após ano, as marcas levaram equipas para dentro de casa, as consultoras de gestão entraram no território criativo. A IA não partiu o modelo, chegou a um modelo já rachado, e atingiu-o no pior sítio possível: a base da pirâmide, exatamente onde a margem vivia. É por isso que os grandes grupos estão a investir somas enormes em plataformas próprias de dados e tecnologia: é a sobrevivência do modelo de receita. Estão a tentar substituir a margem das horas pela margem da tecnologia, e alguns vão conseguir.
O mercado vai afunilar ao meio. No topo, um punhado de grupos transformados em empresas de tecnologia e dados com serviços criativos por cima. Na outra ponta, equipas pequenas e muito seniores, a cobrar pelo julgamento e pela responsabilidade, sem pirâmide nenhuma por baixo. O que desaparece é o meio, as estruturas grandes que vendiam sobretudo horas de execução. E a folha de horas, essa, tem os dias contados como unidade de venda, porque cobrar tempo só faz sentido enquanto o tempo for escasso. Quando olho para trás, não vejo um setor que falhou. Vejo um modelo de negócio que envelheceu mais depressa do que as pessoas que trabalham nele. O talento continua todo lá.
Vídeo de demonstração do BrandingStudio.ai
Que tipo de trabalho acredita que vai desaparecer ou ser significativamente desvalorizado nos próximos anos por causa da IA? E que trabalho vai, pelo contrário, tornar-se mais valioso?
Não vou responder por profissões, que é a forma habitual. A IA não desvaloriza profissões, desvaloriza tarefas, e quase todas as profissões são um pacote de tarefas muito diferentes entre si. O que se desvaloriza é a execução de processo descritível: a pesquisa de mercado que é recolha e síntese, o primeiro rascunho de quase tudo, a produção de variações sobre uma direção já decidida, as apresentações de sessenta slides que embrulham três ideias. Era trabalho pago à hora e a IA fá-lo em minutos, portanto o preço dessas tarefas vai continuar a cair, em todo o lado, não só no branding. Quem hoje vive de executar método replicável, por melhor que o execute, está a competir com uma máquina no único critério em que a máquina ganha sempre.
O que valoriza é o inverso, e não é novidade nenhuma dizer que é o critério. A parte interessante é outra: é a escassez que vem aí. Durante décadas, o critério formou-se a executar. O júnior fazia a pesquisa, as variações, os rascunhos, e ao fim de dez anos disso tinha visto casos suficientes para ter julgamento. Ora, o setor inteiro está neste momento a automatizar exatamente o trabalho que formava os seniores de amanhã. Daqui a dez anos, quem tiver critério verdadeiro, formado a fazer e a errar, vai ser mais raro e mais caro do que é hoje. É por isso que insisto que o topo das consultoras não perde valor com a IA; se estes anos de transição forem mal geridos pelo setor, o julgamento sénior até encarece, porque deixa de haver escadote para o formar.
E há uma terceira coisa que valoriza, a mais subestimada de todas: a capacidade de decidir e de responder pela decisão. Num mundo onde qualquer pessoa gera cinquenta opções competentes em minutos, o valor desloca-se de quem produz as opções para quem tem a coragem e o gosto de escolher uma e assinar por ela. A abundância tornou a produção barata e a escolha cara. Se tivesse hoje vinte anos e estivesse a entrar nesta indústria, era isso que treinava: a ver, a escolher, e a assumir a escolha. Curiosamente, é a descrição do trabalho de um bom diretor criativo desde sempre. A IA não mudou o que é valioso, tirou-lhe o que estava à volta.
“O que eu fiz foi tornar visível uma conta que os clientes ainda não sabiam fazer”
As agências deveriam estar preocupadas com plataformas como o BrandingStudio.ai ou deveriam vê-las como ferramentas complementares?
Nem uma coisa nem outra. A resposta honesta depende de uma pergunta que cada agência tem de fazer a si própria, e que é desconfortável: o que é que eu estava exatamente a vender? Se a resposta for critério, relação com o cliente e direção criativa, com a parte processual do método a ser o meio para lá chegar, então plataformas como a minha são alavanca pura, libertam semanas de trabalho mecânico para o trabalho que o cliente realmente valoriza.
Se a resposta for, tirando o verniz, que uma parte relevante da faturação vinha da parte processual, cobrada a preço de critério, então a preocupação justifica-se. O que eu fiz foi tornar visível uma conta que os clientes ainda não sabiam fazer.
Porque é isso que muda, e muda depressa: a matemática do cliente. Durante décadas, o cliente não conseguia distinguir, na fatura, o que era método replicável do que era julgamento. Pagava o pacote. A partir do momento em que a parte replicável tem um preço público e é uma fração do que era, cada agência vai ter de justificar o resto da fatura pelo valor do resto. As boas não têm nada a temer, pelo contrário, saem valorizadas, porque finalmente se vê o que as distingue. O valor delas fica intacto porque nunca esteve na parte que eu codifiquei.
A prova está no que construí. A plataforma foi desenhada desde o primeiro dia com as agências como utilizadoras: trabalham em white-label, o nome delas é o que aparece nos deliverables, a direção criativa é delas em cada secção. Fiz isso porque estive desse lado da mesa. Por isso a minha resposta às agências é esta: não olhem para isto como ameaça nem como ferramenta, olhem como um espelho. Ele mostra a cada agência o que é que ela estava mesmo a vender.
Durante décadas, branding estratégico foi quase um luxo reservado às grandes empresas. O que pode mudar quando uma PME passa a ter acesso a esse processo?
Para a maioria das PME, o processo de marca é a primeira vez que a empresa se pensa a si própria por escrito. Quem somos, contra quem competimos de verdade, porque é que um cliente nos escolhe, quais são os nossos valores, que promessa conseguimos cumprir todos os dias. São perguntas que o dono de uma empresa traz na cabeça durante anos, em versões vagas, e que nunca teve de responder com disciplina, porque o dia a dia não deixa. O processo obriga. E vejo isso nos utilizadores da plataforma: há quem chegue para fazer um logótipo e descubra, a meio da análise da concorrência, que estava posicionado no sítio errado do mercado. O logótipo acaba por ser quase um subproduto. O que a empresa leva é clareza, e clareza muda decisões que não têm nada a ver com design, o preço que se cobra, o cliente a quem se diz que não, a contratação que se faz a seguir.
Depois há o efeito no mercado, que é maior do que parece. Durante décadas, as grandes empresas competiram entre si com marcas pensadas, e as PME competiram entre si com preço, porque era a única arma disponível. Quando uma empresa pequena passa a ter posicionamento e uma identidade coerente com ele, sai da guerra do preço e entra na disputa da preferência, que é onde as margens vivem. Uma marca bem construída faz uma empresa de dez pessoas parecer, e sobretudo comportar-se, como uma de cem. Isso já era verdade antes de mim, qualquer bom estratega o sabia. A diferença é que agora está ao alcance de quem fatura cinquenta mil euros por ano, não só de quem fatura cinquenta milhões.
No entanto, a melhor estratégia de marca do mundo é incapaz de transformar um mau negócio num bom negócio. Se o produto não é bom ou as contas não batem certo, o rigor só torna o problema mais visível. O que o acesso à estratégia faz é outra coisa, garante que os bons negócios deixam de perder por parecerem piores do que são. E, no mercado das PME, isso acontecia todos os dias.
“A plataforma põe qualquer PME na linha de partida certa. A corrida continua a ser dela”
Existe também o risco inverso de tornar o branding demasiado acessível e levar empresas a acreditar que basta seguir um processo de IA para construir uma marca forte?
O risco existe, mas que não é novo, é o equívoco mais antigo deste mercado com roupa nova. Durante décadas, milhões de empresas acreditaram que ter um logótipo era ter uma marca. O que a acessibilidade da IA pode criar é a versão seguinte do mesmo erro: acreditar que ter uma estratégia é ter uma marca. E não é, nem quando a estratégia vem de uma consultora de topo. A Apple não é uma marca forte por causa de um documento de posicionamento brilhante. É forte porque cumpre a mesma promessa, em todos os pontos de contacto, há décadas. O documento existe para tornar essa consistência possível, para que mil pessoas tomem decisões alinhadas sem se consultarem umas às outras. Mas a marca constrói-se depois, no mercado, todos os dias, e isso nenhum processo faz por ninguém, nem humano nem artificial.
Aliás, as grandes consultoras sempre souberam isto. Nenhuma entrega um rebrand e as suas guidelines e diz ao cliente que o trabalho acabou; a implementação é onde as marcas vivem ou morrem, e é por isso que os projetos grandes incluem anos de acompanhamento. Foi também por isso que a plataforma não termina na identidade: o processo fecha com um plano de implementação de noventa dias, porque o dia mais importante da vida de uma marca é o primeiro dia depois de ela estar pronta. Se eu dissesse aos meus utilizadores que basta seguir os passos e sai uma marca forte do outro lado, estaria a vender exatamente a ilusão que passei esta entrevista a criticar.
O que digo é mais modesto, mas mais útil. O processo garante o que dependia de método: que a empresa se conhece, que escolheu um território defensável, que a identidade diz o que a estratégia decidiu. Isso elimina a maior causa de marcas fracas, que raramente foi má execução, foi nunca ter havido estratégia nenhuma. O resto, a consistência, a paciência, a coragem de manter o rumo quando um concorrente muda o dele, é trabalho da empresa. A plataforma põe qualquer PME na linha de partida certa. A corrida continua a ser dela.
Mais de mil utilizadores e 1.200 marcas em cinco meses: quem está efetivamente a usar a plataforma?
Sobretudo empreendedores, cerca de 60% da base, entre quem está a lançar uma empresa e quem ainda está em fase de ideia. E este segundo grupo é a minha surpresa preferida: gente que ainda não constituiu empresa nenhuma e já está a trabalhar a estratégia da marca. Durante décadas, a marca era a última coisa em que uma empresa pequena mexia, quando sobrava dinheiro; haver fundadores a começar pela estratégia, antes de o produto ter nome registado, é uma inversão completa da ordem tradicional, e diz muito sobre o que esta geração de empreendedores já percebeu.
Depois vêm as PME estabelecidas, que chegam sobretudo para repensar identidades improvisadas, as marcas pessoais e criadores, e por fim as agências e freelancers, que são o grupo mais pequeno em número mas estão entre quem mais fundo usa a plataforma, o que me diz mais do que o volume, porque são as pessoas com mais critério para avaliar o output.
Na geografia, os Estados Unidos são o maior mercado, com folga, e também o mais empenhado, o que não me surpreende, porque é onde o custo das agências mais expulsou as PME. Depois há uma cauda longa que me surpreendeu, da Índia ao Brasil, marcas criadas em países onde nunca imaginei ter utilizadores no primeiro ano. Portugal é pequeno no volume, mas está entre os mercados mais empenhados, o que me dá um gosto especial. Tudo isto sem uma única campanha paga, portanto, é procura orgânica a desenhar o mapa de onde o problema do acesso mais se sente.
A plataforma passou muito recentemente a estar disponível em português de Portugal e do Brasil, em espanhol e em francês, por isso conto que este mapa mude bastante nos próximos meses.
Em termos de setores, em volume, o setor tecnológico domina, quase um terço das marcas vem de SaaS, software e IA, o que faz sentido, são os early adopters de qualquer ferramenta nova. Mas onde o processo é levado mais fundo é noutro sítio: saúde e bem-estar, educação, fintech, media. O que estes setores têm em comum é venderem confiança, e um negócio que vende confiança não tem produto para pôr em cima da mesa, a marca é o produto até ao momento da compra. Quem mais precisa de rigor é quem mais o usa quando finalmente lhe chega.
“Passei vinte anos a trabalhar para o um por cento das empresas; gostava de passar os próximos vinte a servir os outros noventa e nove com o mesmo nível de exigência”
O projeto é totalmente autofinanciado. Porquê manter essa opção e que ambição tem para o negócio?
Por duas razões, uma económica e uma de coerência. A económica é simples: hoje, é possível. Há três anos, construir uma plataforma destas exigia uma equipa de dez ou quinze pessoas e uma ronda de investimento antes de existir produto, para cobrir salários e infraestrutura até chegar a um MVP. Hoje, uma pessoa consegue construí-la sozinha. Não num dia, numa semana ou num mês, mas, no caso do BrandingStudio.ai, num ano intenso de produção, usando as ferramentas de IA como uma equipa que se orquestra, ficando do lado humano o critério, o julgamento, o conceito, a arquitetura e a revisão de código e de qualidade.
No meu caso, essa dedicação a tempo inteiro só foi possível porque o meu próprio estúdio de consultoria financiou o meu tempo. Ainda assim, o BrandingStudio.ai é a prova da própria tese sobre o valor da IA: o custo de executar trabalho sénior caiu, e caiu também para quem constrói produtos digitais. Se eu precisasse de milhões de euros para demonstrar que a IA baixa o custo de produção, havia nesse pitch uma contradição.
Sobre a coerência: a independência protege a plataforma na fase em que ela mais precisa de proteção. Sem investidores, ninguém me empurra para subir preços, fazer contratos grandes antes do tempo, ou crescer à custa do segmento que me propus servir. As PME servem-se com margens honestas e com paciência, porque é na escala que está a sustentabilidade deste negócio, e a paciência é mais fácil quando não há um conselho de administração à espera de múltiplos. Todas as semanas, a plataforma é otimizada, cresce em funcionalidades e é afinada com base no feedback dos próprios utilizadores, não na opinião de um investidor. Dito isto, não é religião. Se em algum momento houver capital que compre velocidade para algo específico, distribuição, marketing, mercados onde sozinho não chego, avalio como avalio tudo, com contas. O que não quero fazer é levantar dinheiro para validar a ideia. Essa validação já existe e é feita todos os dias pelos utilizadores e pelas marcas que criam.
Quanto à ambição, ela é grande, mas a longo prazo. Hoje, quando uma empresa pequena, em qualquer país, pensa “precisamos de uma marca a sério”, tem duas hipóteses: paga o que não tem ou aceita o que não chega. A ambição é ser a terceira hipótese, e a óbvia. A escala disso mede-se em marcas criadas, não na faturação de consultoria. Passei vinte anos a trabalhar para o um por cento das empresas; gostava de passar os próximos vinte a servir os outros noventa e nove com o mesmo nível de exigência.
