Oliveira da Serra ganha liderança

Oliveira da SerraPela primeira vez, Oliveira da Serra ultrapassou a concorrente Gallo, tendo chegado ao final de 2011 com uma quota em volume de 20%. Luís Santos, director de Marketing global da Sovena, não esconde a satisfação por a marca ter conseguido, «ao longo dos últimos anos, momentos positivos que culminaram na liderança absoluta».

Texto de M.ª João Vieira Pinto

Nomeadamente, refere, a tampa Pop-up, o maior olival do mundo ou a garrafa PET. É que, apesar da contracção do consumo, a crise acabou por ajudar a empresa a vender mais, com a garrafa de plástico, mais barata. «Permitiu que os consumidores pudessem ter alternativas mais económicas sem terem que prescindir da sua marca», esclarece o responsável.

De sublinhar é que, neste mercado – e ao contrário do que se verifica em outros de fast moving consumer goods -, a quota de mercado das marcas próprias tem registado quedas na ordem dos 2%, enquanto a das marcas de fabricante sobe os mesmos 2%, chamando a si perto de 60% de quota de mercado.

Fora de portas, a estratégia de Oliveira da Serra continua particularmente focada no Brasil, olhando agora com mais interesse para mercados como EUA, China ou Índia.

Marketeer: Pela primeira vez, Oliveira da Serra ultrapassou o seu principal concorrente, passando a liderar o total do mercado em Portugal. É a “guerra de cervejas” à medida dos azeites?

Luís Santos, director de Marketing global Sovena: Não sei como é que no mercado de cervejas o tema é vivido, mas imagino que o seja com a mesma paixão. Estamos muito satisfeitos por termos conseguido, ao longo dos últimos anos, momentos positivos para a marca e que culminaram na liderança absoluta do mercado. Mas não tínhamos isto como objectivo.

Marketeer: Não é esse o objectivo de qualquer marca?

Luís Santos: O que é objectivo é passar a ter a preferência dos consumidores.

Marketeer: A preferência dita a liderança!

Luís Santos: Mas não é uma etapa. É o culminar de uma actividade que temos desenvolvido em torno da marca. Da mesma forma que o objectivo para este ano não é defender a liderança.

Duarte Roquette, director de Marketing Oliveira da Serra: Para nós foi mais forte a liderança de lares, que conquistámos há dois anos, porque foi a prova de que tínhamos ganho a preferência dos consumidores. O nosso objectivo é continuar a garantir que num mercado como este temos ganchos de diferenciação que levem a conquistar a preferência dos consumidores.

Luís Santos: E essa diferença que ganhámos há dois anos é hoje abismal.

Marketeer: Nos lares, sim, mas no total do mercado ainda é só de um ponto percentual!

Luís Santos: O que tem que ver com alguns factores. O mercado dos azeites está dividido em dois segmentos: azeite e azeite virgem extra. Em virgem extra somos líderes há vários anos.

Marketeer: O objectivo para 2012 não é reforçar a liderança. Mas tendo em conta que no total do mercado a diferença é residual, há o risco deste ano se assistir a novo volte-face?

Luís Santos: Pode sempre acontecer. Mas se isto fosse uma história de um só ano, era um acaso. Só que isto é uma história com princípio, meio e fim. Se se olhar para a evolução das quotas das duas marcas desde 2001, percebe-se que a trajectória não se inverte de um dia para outro. Tem que ver com muitas coisas, algumas absolutamente fundamentais na relação com os consumidores.

Marketeer: Foram ganhando lideranças pontuais. Mas quais foram os principais passos?

Duarte Roquette: Se pensarmos no peso crescente das marcas próprias acaba por ser claro o que ditou a nossa estratégia: quisemos encontrar momentos de diferenciação e um posicionamento que lhe deu um território próprio e que a afastou das demais marcas de azeite. Se pensarmos nas marcas de azeite, e nomeadamente na que tem sido a líder deste mercado, quando procuramos ver o que as diferencia, percebemos que, na prática, é muito pouco. Nós fomos oferecendo de forma sistemática, contínua e consistente, muito por via da inovação, alguma diferenciação.

Marketeer: Na prática, que diferenciação foi essa? As tampas pop-up, a garrafa PET?

Luís Santos: A inovação da marca vem de há anos e é feita de sucessos e insucessos. Só que passou a estar no DNA. O que tem a ver com a sua postura num mercado tradicional. Este mercado sempre esteve voltado para o passado e esta foi a marca que veio fazer a viragem. Foi a marca que lançou os primeiros azeites aromatizados, que tentou massificar o azeite biológico, o azeite em tetra pak… Tudo isto deu-lhe coerência relativamente à sua coragem de fazer coisas novas e desafiar o que eram os standards do mercado.

Uma das últimas coisas mais marcantes foi a tampa pop-up, que existia no mercado das bebidas espirituosas mas não existia no do azeite e era um grande valor acrescentado. Foi o que nos deu a liderança em lares. O último passo foi o lançamento de garrafas em PET que permitiu, numa altura de crise, que os consumidores tivessem alternativas mais económicas sem terem que prescindir da sua marca.

Marketeer: Se bem que, neste mercado, os consumidores continuam a preferir as marcas de fabricante às de distribuição!

Luís Santos: Sim. Mesmo que se some marcas de distribuição com primeiros preços, a quota deve rondar os 40%.

Marketeer: E as MDD são uma ameaça sabendo que noutros mercados o seu peso é mais relevante?

Luís Santos: São sempre uma ameaça. A nossa luta não é contra marcas de distribuição; é pela nossa.

Marketeer: Como explica que, neste mercado, os consumidores não sejam tão tentados pelo preço?

Luís Santos: É um produto muito complexo do ponto de vista organoléptico e até do ponto de vista cultural. Está muito enraizado naquilo que é a cultura gastronómica portuguesa. Há outros sectores alimentares que são mais comoditizados.

Duarte Roquette: A componente cultural acaba por ter, também, um grande peso, porque ajuda a combater as marcas próprias.

Marketeer: Com o lançamento PET cresceram em volume. Tendo em conta que este é um mercado estagnado em valor, que trabalho será feito nesse sentido?

Luís Santos: Não avaliamos em valor, por uma razão estrutural do que é o mercado. A análise do valor do mercado é muito falaciosa. Em 2005, duplicou de preço em dois meses e perdeu 33% nos dois meses seguintes. Porque é um mercado cujo custo da matéria-prima determina muito o custo do produto. Uma seca prolongada cria expectativas que fazem inflacionar o preço da matéria-prima o que, de imediato, tem repercussão no preço dos produtos. Se avaliarmos a performance da empresa com o valor do top line teríamos tido um ano extraordinário!

Por outro lado, é um mercado com muito pouca elasticidade preço-procura. Quando o mercado passou a ter o dobro do preço, não perdíamos metade do volume. Da mesma forma que neste momento está no mínimo histórico e o mercado cresce pouco mais de 2-3%.

Marketeer: Mas sabe-se que o sector movimenta qualquer coisa como 120 milhões de euros!

Luís Santos: Sim. Mas nós não olhamos é para isso como sendo significativo da performance. Não nos enganamos com esses dados.

Duarte Roquette: Os próprios cartões (da distribuição) afectam as variações do mercado em valor. A mecânica de cartão promove as vendas de produtos que em prateleira têm um valor muito alto, mas que com o desconto de cartão são transaccionados a um preço net mais baixo.

Marketeer: Em 2010 a Sovena passou a ter 10 mil hectares de olival próprio, o que lhe permitiu melhorar a auto-suficiência e controlar a cadeia de valor. Foi fundamental, também, na trajectória de crescimento da marca?

Luís Santos: O facto de ser o maior é talvez o dado menos relevante do projecto. O que é muito importante é o facto de se ter feito um investimento, de dimensão significativa, no olival, na forma como se modernizou o sector, na forma como se construiu o lagar.

Duarte Roquette: Porque o olival acaba por influenciar a qualidade dos produtos. Este tipo de agricultura é propensa a uma maior qualidade. Aproveitámos o maior olival do mundo como marco para assinalar uma viragem no paradigma do olival em Portugal, que era tradicional, com as oliveiras ao abandono. Do ponto de vista de comunicação, entendemos que fazia sentido alavancar este factor.

Luís Santos: Apesar de termos outras coisas tão ou mais relevantes, como a questão do lagar.

Marketeer: Mas o que levou a marca a investir fortemente em comunicação, como o soft sponsoring à novela da SIC, “Laços de Sangue”!

Luís Santos: E que teve um grande impacto. Mudar um paradigma não é fácil. E isto permitiu até mudar a imagem que os portugueses têm quando se imagina um olival.

Marketeer: E mudou a imagem que os portugueses têm em relação a Oliveira da Serra?

Luís Santos: Está a mudar. Já mudou alguma coisa, e nos sítios certos. Mas ainda não mudou à escala que tem que mudar.

Duarte Roquette: É um trabalho muito difícil, porque o tradicionalismo faz parte do sector e acaba por infectar as marcas. Mesmo que as marcas invistam em inovação, como é o caso das nossas, demora tempo. No dia em que o consumidor disser que quando pensa em Oliveira da Serra pensa numa marca que faz pelo País e pela agricultura nacional, aí teremos mudado. Mas é um facto que o grande olival nos permitiu passar uma série de mensagens, mais emocionais.

Marketeer: Sendo um olival novo, já tem capacidade de resposta à vossa necessidade de produção?

Luís Santos: Não a toda. Com o tipo de gestão que temos, 99,9% do que produzimos é virgem extra. O que obriga a que trabalhemos sempre com outros produtores para embalar azeite. Mas, o nosso olival mais antigo tem cinco anos.

No total, produzimos mil toneladas/dia neste lagar (durante o período). Os 10 mil hectares que temos, em velocidade de cruzeiro – que será em 2014 -, produzirão 20 milhões de litros. Isso há-de ser suficiente para toda a produção de Oliveira da Serra, mais a sua exportação e a de Andorinha.

Marketeer: Como é trabalhada a exportação? Têm produtos em mais de 70 países…

Duarte Roquette: Não temos uma marca para o mundo inteiro. Temos várias marcas, de origem portuguesa, espanhola, mediterrânicas. A nossa exportação é enquanto grupo e não enquanto marca. Olhamos para os vários mercados para perceber tendências e preferências. Onde faz sentido podemos vender Andorinha ou Oliveira da Serra. Mas mesmo no Brasil, por exemplo, Andorinha tem características diferentes face ao azeite que se consome em Portugal. Mesmo ao nível do packaging. É a lógica de olhar para os mercados e ter os produtos em função das necessidades dos consumidores.

Luís Santos: Temos cinco marcas core dentro da empresa. Estamos em mais de 70 mercados, mas em alguns limitamo-nos ao fornecimento, que é o que acontece em Espanha, por exemplo.

Marketeer: Tiveram uma maior aposta em países de Língua Oficial Portuguesa. Que estratégia para os próximos anos?

Luís Santos: O principal país de Língua Oficial Portuguesa em que apostámos foi o Brasil. Porque acreditámos que a notoriedade do produto já existia e a vontade de o consumir também. Mas havia alguma dificuldade de aceder ao mesmo. Estamos no Brasil com um investimento significativo desde 2004 e desde esse ano até 2011 o mercado duplicou de volume e a nossa quota de mercado passou de 2,5 para 12%. Não temos muitos outros casos em que o crescimento tenha esta magnitude. Para o futuro definimos como estratégicos a China, Rússia e EUA…

Marketeer: No Brasil, o vosso principal concorrente tem uma presença muito forte. É possível, também aqui, alterarem posições?

Luís Santos: Não tenho qualquer problema em atingir ou não a liderança no Brasil. Só que este é um mercado com um crescimento tão grande, que é absolutamente estratégico.

Marketeer: Que perspectivas de crescimento para este ano, ao nível de exportações?

Luís Santos: O mercado brasileiro é onde nos estamos a concentrar mais. Aqui, temos como objectivo mínimo, todos os anos, crescer 50% acima do próprio mercado. E temos conseguido isso desde que entrámos com a marca Andorinha. O mercado tem crescido entre 10-12% todos os anos, pelo que 15% é o mínimo de crescimento que queremos atingir.

Nos EUA vamos triplicar de volume. Lançámos uma marca há dois anos, essencialmente no mercado de New England. Começámos uma expansão o ano passado e agora vamos avançar a nível nacional. Por isso, combinando a performance da marca com a expansão, o objectivo é triplicar. Depois, há outros mercados que não são vistos como sendo de exportação, porque operamos directamente.

Perfil de Luís Pereira Santos
39 anos

Formado em Gestão pela Universidade Católica. Uma pós graduação em Gestão de Empresas Agro-Alimentars pela Aese Sevilha e um Advanced Management Program da Kelloggs/Católica.

Percurso profissional iniciado no Crédit Lyonnais ainda na faculdade, tendo estado depois na L’Oréal, na Unilever Portugal e na Unilever UK, onde passou de assistant brand manager a brand manager, a european brand manager e marketing manager.  Trabalhou em todas as categorias alimentares da Unilever com excepção do azeite.

Em 2004 mudou de armas e bagagens para a Nutrinveste (Sovena), onde começou como responsável de marketing internacional, depois como responsável de todo o marketing do grupo e finalmente acumulando também a responsabilidade comercial do mercado nacional, função que ainda hoje mantém.

Passa metade do tempo fora do País, mas entre viagens vai correndo, jogando squash, lendo e cozinhando. Um gourmet confesso!

Perfil de Duarte Roquette
35 anos

Formado em Gestão pela Universidade Católica. Começou a trabalhar ainda antes de acabar a faculdade mas nunca deixou uma cadeira para trás. Trabalhou em diversos sectores e áreas do marketing. No Chipre, para a Global Team, como consultor de marketing no ponto de venda; no Feira Nova, em gestão de categorias, tendo depois estado sete anos na Opel, onde foi desde responsável pelo bellow the line a marketing manager de vários modelos da marca. A entrada na Sovena foi em 2007 para assumir a gestão de Oliveira da Serra e mais tarde passou a responsável pela Direcção de Marketing em Portugal.

Já fez mil e um desportos, tocou à noite em bares, escreveu músicas, faz construções em madeira e vai, este ano, fazer a sua primeira exposição de fotografia.

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