A atracção e retenção de talento já não dependem apenas de funções e salários, exigindo hoje alinhamento entre cultura, expectativas e propósito
Num mercado dominado por consultoras internacionais, a Bravemind tem vindo a afirmar- -se a partir de uma identidade assumidamente portuguesa, apresentada não apenas como um traço distintivo, mas como um elemento estruturante da forma como a empresa opera. Patrícia Peras, managing partner, e Andreia Duarte, partner da Bravemind, afirmam que essa origem nunca foi encarada como limitação, mas como um activo estratégico, permitindo um conhecimento da realidade nacional e uma maior proximidade com as organizações.
Segundo as responsáveis, esse posicionamento traduziu-se desde cedo numa ambição clara de conjugar uma visão global com uma actuação local. «Conhecemos o terreno, falamos a mesma linguagem e compreendemos verdadeiramente o contexto em que as organizações operam», referem, apontando esse entendimento como determinante para criar valor de forma consistente. Ao longo dos anos, o investimento em trabalhar com empresas de diferentes sectores e em conhecer as suas estruturas críticas reforçou essa capacidade, permitindo à consultora posicionar-se como relevante para organizações internacionais que procuram uma leitura local do mercado.
Num sector competitivo, a diferenciação da Bravemind assenta, de acordo com Patrícia Peras e Andreia Duarte, na forma como trabalha as relações. Mais do que preencher posições, a consultora procura garantir alinhamento entre pessoas, cultura e estratégia. «Não estamos focados apenas em encontrar alguém para uma função; estamos focados em criar alinhamento», explicam, acrescentando que o recrutamento é pensado numa lógica de médio e longo prazo, tendo em conta o impacto futuro das decisões.
Essa abordagem está ligada ao princípio de relações “win-win”, que as responsáveis descrevem como um compromisso operativo e não apenas conceptual. Na prática, isso implica, por exemplo, recusar processos de colocação que não sejam sustentáveis ou apoiar os clientes na redefinição de perfis antes de avançar para o mercado. Do lado dos candidatos, significa considerar expectativas e momento de vida, num contexto em que «as novas gerações não querem apenas um emprego, mas um contexto onde possam crescer, ser ouvidas».
A evolução das necessidades das empresas em termos de talento é descrita como uma transformação gradual, mas profunda. Se antes o foco recaía na experiência e estabilidade, hoje as organizações valorizam cada vez mais o potencial e a adaptabilidade. «O talento não é apenas o que alguém sabe hoje, mas a capacidade que tem de evoluir amanhã», salientam, associando a mudança à crescente exposição ao mercado internacional.
No acompanhamento dessas tendências, a proximidade com o mercado surge como um factor central. O contacto diário com líderes, equipas e candidatos permite à Bravemind identificar mudanças em curso, nomeadamente a crescente importância de temas como flexibilidade, propósito, bem-estar e modelos de liderança mais empáticos. «Deixaram de ser “nice to have” e passaram a critérios de decisão», afirmam, alertando que as organizações que ignoram estas dimensões arriscam perder talento sem compreender as causas.
A proposta integrada da consultora, que articula áreas como executive search, coaching e desenvolvimento organizacional, resulta dessa leitura alargada do ciclo de gestão de pessoas. Para Patrícia Peras e Andreia Duarte, o processo não termina na contratação. «Contratar é só o início da história», referem, defendendo que o verdadeiro desafio está na integração, crescimento e impacto do talento nas organizações. A combinação destas áreas permite, assim, uma intervenção mais contínua e estruturada.
Apesar desta evolução, as responsáveis identificam lacunas persistentes, sobretudo ao nível da liderança. Não tanto por ausência de competências técnicas, mas por desalinhamento com as expectativas actuais. As novas gerações, explicam, tendem a rejeitar modelos hierárquicos tradicionais, procurando líderes mais acessíveis, transparentes e capazes de promover autonomia. «Muitas organizações ainda estão a aprender essa linguagem», observam.
No que respeita à valorização do talento nacional, o balanço é misto. Por um lado, reconhecem progressos e uma maior consciência das empresas, impulsionada pela concorrência global. Por outro, consideram que subsiste margem para evolução, especialmente ao nível do reconhecimento, desenvolvimento e cultura organizacional. A crescente mobilidade e exposição internacional do talento português têm vindo a acelerar a transformação, obrigando as empresas a reposicionarem-se.
O reconhecimento internacional alcançado pela Bravemind é interpretado pelas responsáveis como uma validação do modelo, mas também como um factor de exigência acrescida. «Mostra que é possível fazer, a partir de Portugal, trabalho com impacto internacional», afirmam, sublinhando a ideia de que a excelência não está condicionada pela geografia.
Entre os principais desafios actuais das empresas portuguesas, destacam o alinhamento entre expectativas e realidade. As novas gerações, mais digitais, globais e conscientes, valorizam dimensões como flexibilidade, propósito e equilíbrio. Nesse contexto, modelos organizacionais desactualizados tendem a perder atractividade. «Empresas que continuam a oferecer modelos de há 10 ou 15 anos vão ter dificuldade em atrair e ainda mais em reter», alertam.
Quanto ao futuro, Patrícia Peras e Andreia Duarte apontam para uma ambição que ultrapassa o papel tradicional de consultora. A Bravemind pretende posicionar-se como parceira de reflexão e transformação, apoiando as organizações na formulação de respostas sustentáveis num contexto de mudança acelerada. «No fim, não se trata apenas de talento», concluem, defendendo que o verdadeiro desafio está em criar contextos onde as pessoas sintam pertença, reconhecimento e condições para se desenvolverem a nível profissional e pessoal.
Este artigo faz parte do Caderno Especial “Empresas 100% Portuguesas”, publicado na edição de Abril (n.º 357) da Marketeer.
