Num mercado em que a atenção se fragmenta entre plataformas, algoritmos e criadores de conteúdo, o desporto continua a conservar uma capacidade rara de reunir milhões de pessoas em torno do mesmo momento. Muitas agências e grupos estão a reforçar estruturas especializadas nesta área, mas a oportunidade traz uma exigência: para entrar nas comunidades desportivas já não basta comprar visibilidade, é preciso conhecer os códigos, provar retorno e, sobretudo, justificar a pertença.
Durante décadas, a fórmula parecia relativamente simples: uma marca adquiria direitos de patrocínio, colocava o logótipo numa camisola, num estádio ou junto ao terreno de jogo e beneficiava da exposição proporcionada por uma equipa, uma competição ou um atleta. A dimensão do investimento podia variar, assim como a notoriedade alcançada, mas a lógica permanecia essencialmente a mesma: a de comprar presença num espaço capaz de atrair grandes audiências, no mesmo intervalo de tempo.
Não é que esse modelo tenha desaparecido por completo, mas parece estar a deixar de ser suficiente, com grupos internacionais e locais de comunicação a criarem ou reforçarem unidades dedicadas ao desporto. A Nossa lançou recentemente a Nossa Sports com o objetivo de aproximar marcas, atletas e entidades desportivas e contribuir para a profissionalização do setor e o grupo Gate lançou há poucos anos a unidade Events & Sports Gate, que passou entretanto para Events Gate. A nível internacional, a Publicis, por exemplo, criou a Influential Sports, juntando competências de marketing de influência, desporto e dados.
Por detrás dos diferentes modelos de organização encontra-se a mesma ideia de que, num ecossistema mediático cada vez mais fragmentado, o desporto continua a oferecer algo que se tornou escasso. “O desporto tornou-se um dos últimos grandes territórios onde ainda é possível comprar atenção em massa sem estar dependente do algoritmo“, afirma Pedro Dionísio, diretor da Pós-graduação em Gestão e Marketing do Desporto do Iscte Executive Education. Dos grandes campeonatos internacionais aos jogos e programas desportivos nacionais, permanece a capacidade de levar milhões de pessoas a assistir, discutir e partilhar o mesmo acontecimento em tempo real.
Daniel Sá, diretor executivo do IPAM, também encontra nesta concentração de atenção uma das explicações para a aposta crescente das agências. Mas considera que a transformação é mais profunda: o desporto deixou de ser uma área complementar da comunicação para se assumir como um ecossistema autónomo, onde convivem direitos televisivos, patrocínios, streaming, conteúdos digitais, influenciadores, gaming, dados e experiências presenciais.
“Os grandes eventos desportivos mobilizam audiências mundiais, geram conteúdos durante 365 dias por ano e criam níveis de envolvimento emocional dificilmente replicáveis por outros meios de comunicação“, observa.
O último lugar onde todos olham para o mesmo lado
A atenção massiva explica parte da atratividade mas não explica tudo. Para Gustavo Otto, chief connection officer da Publicis Portugal, o desporto é hoje “uma das últimas grandes infraestruturas culturais capazes de reunir pessoas em tempo real“. Enquanto o consumo de conteúdos se distribuiu por milhares de feeds, algoritmos e comunidades, uma competição continua a produzir participação coletiva, emoção simultânea e memória partilhada.
É essa combinação que o distingue de outros canais, pois uma campanha pode alcançar milhões de pessoas, mas dificilmente as leva a sofrer, celebrar e discutir o mesmo acontecimento no mesmo segundo. O desporto, pelo contrário, continua a fazê-lo de forma regular e, sobretudo, imprevisível. “A atenção pode ser comprada. Mas comunidade não se compra, conquista-se“, resume Gustavo Otto.
Também por isso, o valor comercial do desporto já não se esgota no tempo regulamentar. O jogo começa muito antes de os atletas entrarem em campo e continua depois do apito final, através das redes sociais, dos conteúdos produzidos pelos próprios protagonistas, das conversas entre adeptos, do gaming, da música, da moda e de diferentes expressões da cultura popular.
O desporto passou a ocupar também um ponto de encontro entre vários territórios que as marcas procuram alcançar, podendo um fã de futebol também pertencer a comunidades de videojogos, música ou criadores digitais. Em vez de uma audiência homogénea, as agências encontram hoje comunidades dentro de comunidades, cada uma com linguagem, rituais, referências e comportamentos próprios.
É neste cruzamento que Gustavo Otto identifica a transformação do antigo fandom numa “fancom“: uma comunidade construída na interseção de diferentes paixões. O valor já não está necessariamente em encontrar uma mensagem suficientemente genérica para chegar ao maior número de pessoas, mas em compreender os fragmentos que compõem a identidade de cada grupo.
Uma leitura semelhante está na origem da Nossa Sports. Antes de lançar a unidade, a agência falou com marcas, clubes e atletas e testou diferentes modelos. Para Miguel Guerra, managing director da Nossa Sports, a conclusão foi clara: o desporto é atualmente um dos poucos espaços onde ainda existe “audiência genuína e em escala”, mas as próprias comunidades passaram a exigir mais de quem procura aproximar-se delas.
“Já não aceitam que uma marca apareça apenas para pôr o logo. Uma marca, para estar e fazer parte, tem de acrescentar valor, melhorar a experiência e o ecossistema. Em Portugal, esse caminho ainda está no início. É aí que estamos”, refere.
Do “onde aparecer?” ao “como participar?”
Essa mudança ajuda a explicar por que razão as marcas estão a procurar respostas mais especializadas. Durante muito tempo, um patrocínio podia ser avaliado sobretudo pela visibilidade gerada mas hoje, além da exposição, é necessário perceber que conteúdos foram criados, que interações ocorreram, como evoluiu a relação com os adeptos e que efeito o investimento teve no negócio.
“A pergunta deixou de ser apenas ‘onde podemos aparecer?’ e passou a ser ‘como podemos participar?’“, refere Marta Machado, CEO do Grupo Gate. A Events Gate – designação adotada pela antiga Events & Sports Gate para não limitar a perceção da sua atividade ao universo desportivo – mantém o desporto como uma área de especialização dentro de uma oferta mais abrangente de eventos. A procura dos próprios clientes, incluindo o trabalho desenvolvido com a Betano, mostrou ao grupo que existia espaço para estruturar uma resposta mais específica.
O patrocínio, defende Marta Machado, continua a ser relevante, mas deixou de representar o ponto de chegada. Passou a ser o início de uma relação que pode envolver ativações, eventos, conteúdos, talento, relações públicas, media e canais digitais. “Percebemos de forma muito concreta a dimensão e a complexidade das necessidades que estavam a surgir e que havia espaço para estruturar uma resposta mais especializada dentro do grupo”, aponta.
Pedro Dionísio considera igualmente esgotada a ideia de comprar um patrocínio “como quem compra um outdoor caro”. Para marcas que já possuem níveis elevados de notoriedade, a simples presença de um símbolo pode acrescentar pouco valor, sendo que o retorno depende da capacidade de adquirir um papel credível e legítimo junto dos adeptos.
“Hoje, uma marca que entra no desporto sem criar conteúdos, experiências, utilidade ou participação na comunidade está simplesmente a desperdiçar dinheiro. O verdadeiro valor já não está em aparecer na camisola, mas em ganhar um papel legítimo na vida do adepto. As melhores marcas perceberam que o desporto é um território cultural onde é preciso merecer o direito de entrar“, adverte.
É uma inversão que Miguel Guerra descreve a partir da evolução dos próprios clubes, poise se durante anos, organizações como Benfica, Sporting, FC Porto, Barcelona ou Real Madrid trabalharam para se transformar em marcas globais, criando ofertas que ultrapassam a competição e procurando adeptos em novos mercados, agora, são as marcas comerciais que procuram fazer o percurso contrário: querem ter fãs, fazer parte do quotidiano das pessoas e construir comunidades que vão além da relação funcional com um produto.
O problema surge quando tentam impor a sua narrativa a uma comunidade já existente. “As comunidades rejeitam isso, sempre” avisa Miguel Guerra. E acrescenta: “A marca que entra como parceira genuína é a que fica. A outra é esquecida. Vemos isso mesmo até em marcas que são historicamente do core e que são postas de lado porque há novas marcas a falar e a relacionarem-se com as pessoas”, aponta.
Uma especialização que não se aprende num briefing
A crescente complexidade do mercado levanta outra questão: será realmente necessária uma unidade dedicada ou basta reunir diferentes competências de estratégia, criatividade, media, conteúdos e eventos? Os entrevistados convergem na ideia de que trabalhar o desporto exige mais do que aplicar ferramentas convencionais a um contexto diferente. É necessário conhecer direitos, regulamentos, calendários, clubes, federações, atletas e, sobretudo, o comportamento emocional dos adeptos. Isto tudo, debaixo de uma camada significativa de imprevisibilidade.
“Uma marca tradicional controla a qualidade do produto, o preço, a distribuição e a comunicação. No desporto, ninguém controla o resultado final. A imprevisibilidade faz parte do produto“, sublinha Daniel Sá.
“O marketing desportivo não é simplesmente aplicar ferramentas de marketing ao desporto. É compreender uma lógica própria de negócio onde emoção, identidade, paixão e comunidade têm um peso muito superior ao encontrado na maioria dos mercados“, acrescenta.
Pedro Dionísio converge na mesma ideia, com o responsável do Iscte Executive Education, a apontar que o consumidor desportivo não é apenas um cliente, mas um adepto. E um adepto não se comporta como um consumidor convencional. Pode manter-se fiel depois de anos sem resultados, rejeitar uma decisão comercial aparentemente racional ou reagir com particular intensidade a qualquer marca que pareça desrespeitar os códigos da sua comunidade. “Nunca veremos a maioria dos consumidores de um país a comemorar a performance de uma marca local, como o fazem com a sua seleção“, exemplifica.
Um erro de leitura cultural pode, assim, destruir em poucas horas o valor de uma campanha, uma vez que a paixão oferece às marcas um nível de envolvimento difícil de encontrar noutros setores, mas torna também o terreno mais pantanoso. “Há um sotaque cultural que não se briefa: ou se tem ou se imita. E imitar nota-se“, refere Gustavo Otto.
Na sua perspetiva, uma equipa multidisciplinar pode reunir estratégia, criatividade e media para resolver tarefas, mas a fluência cultural não resulta automaticamente da soma dessas capacidades, dependendo de pessoas que conheçam o território por dentro e que consigam antecipar quando uma determinada ideia será recebida como uma contribuição ou interpretada como oportunismo.
“A unidade especializada não substitui a equipa multidisciplinar. Traz aquilo que não se consegue contratar apenas através de competências: pessoas que pertencem. É a diferença entre quem estudou uma cidade num mapa e quem cresceu nela. Ambos conseguem levar-nos ao destino. Mas apenas um conhece as ruas por onde não devemos passar”, exemplifica.
Marta Machado não vê, porém, a especialização como sinónimo de isolamento, apontando que a vantagem da Events Gate está precisamente em juntar conhecimento específico do desporto a competências de media, criatividade, digital, relações públicas, talento e eventos existentes no Grupo Gate. “É esta articulação que nos permite transformar uma ativação em conteúdo, dar-lhe visibilidade nos media e no digital e prolongar o seu impacto para lá do evento“, destaca.
Clubes, ligas e atletas já não são apenas propriedades
A necessidade de novas competências acompanha também a transformação das próprias entidades desportivas, depois de clubes, ligas, federações e atletas deixarem de ser apenas proprietários de direitos ou suportes para a exposição de patrocinadores para se transformarem em autênticas marcas, produtoras de conteúdos, plataformas de dados e, em alguns casos, verdadeiras empresas de media.
No caso dos atletas, que adquiriram uma autonomia que alterou a distribuição de poder dentro do setor, muitos possuem canais próprios, audiências globais e capacidade para estabelecer relações diretas com as marcas, sem dependerem dos clubes ou das federações que representam.
“Os atletas tornaram-se media companies”, sintetiza Gustavo Otto, apontando que a oportunidade passa por construir uma audiência própria, que pode acompanhar o atleta entre clubes e prolongar-se depois do fim da carreira. Já o risco é permitir que a gestão da imagem comece a competir com a performance que esteve na origem dessa influência.
Para Marta Machado, a gestão de um atleta está cada vez mais próxima do trabalho desenvolvido com criadores de conteúdo, considerando que um atleta pode produzir conteúdos, desenvolver uma identidade para além dos resultados e colaborar diretamente com marcas, desde que essa construção não pareça artificial nem comprometa a credibilidade desportiva.
Já Miguel Guerra considera que continua a faltar estrutura para acompanhar esse potencial. “O foco é a performance, certo. Mas a carreira e o que constroem fora do campo precisam de estrutura. Quem perceber isto cedo vai estar muito à frente dos restantes”.
A profissionalização é, aliás, uma necessidade transversal identificada por vários dos entrevistados, sendo destacado que em muitas organizações, a mesma pessoa continua responsável pela comunicação, prospeção comercial, protocolo, criação de conteúdos e gestão de redes sociais. A consequência é a subvalorização dos ativos, a dificuldade em atrair ou renovar patrocinadores e uma relação pouco estruturada com as comunidades.
Medir a paixão sem a destruir
Se a emoção explica por que razão o desporto é tão procurado, a capacidade de a converter em dados ajuda a compreender por que razão as agências estão a investir agora. Durante décadas, uma parte significativa do valor de um patrocínio era intuída, mais do que demonstrada, mas a tecnologia permite hoje cruzar exposição, identidade, comportamento, interação e conversão, aproximando o investimento desportivo das métricas exigidas pelas administrações.
“O que antes era reputação tornou-se mensuração. O que antes era branding tornou-se negócio“, diz Gustavo Otto. “Quando uma paixão também aparece numa folha de cálculo, deixa de precisar de pedir licença para existir no plano de marketing”, acrescenta.
Mas a medição permanece incompleta, com Miguel Guerra a apontar precisamente a dificuldade em calcular o retorno como um dos principais entraves ao desenvolvimento do mercado. “Quando a maioria dos profissionais não consegue calcular o que retira do investimento desportivo, as marcas acabam por recuar. Resolver isso é urgente se queremos que este mercado cresça de forma séria e neste ponto a inteligência artificial, já está a dar passos importantes, mas ainda pode dar muito mais informação”, destaca.
Daniel Sá também antecipa que as estruturas capazes de demonstrar o impacto dos patrocínios nas vendas, na reputação e na criação de valor terão uma vantagem competitiva, apontando que a inteligência artificial e a análise de dados deverão permitir segmentar adeptos, personalizar experiências e encontrar novas formas de monetizar comunidades digitais.
Ainda assim, a procura por eficiência encerra um risco, pois quanto mais informação existir sobre cada fã, maior será a tentação de transformar todas as interações e emoções em oportunidades comerciais. Pedro Dionísio alerta que a tecnologia deve aproximar a experiência remota daquela que é vivida nos estádios e pavilhões, mas não pode retirar humanidade ao desporto. “O adepto pretende emoção e não simplesmente tecnologia, e a monetização deve aparecer como uma consequência natural“, sublinha o diretor da Pós-graduação em Gestão e Marketing do Desporto do Iscte Executive Education.
A mesma preocupação é partilhada por Marta Machado. “Há uma enorme oportunidade em perceber melhor as audiências, personalizar experiências e criar novos formatos digitais. Mas não podemos confundir tecnologia com experiência. O desafio será utilizar dados e novas ferramentas para amplificar a emoção do desporto, e não para a substituir“, aponta.
A corrida pode ter começado tarde
A criação de unidades especializadas sugere que os grandes grupos reconheceram finalmente a dimensão económica e cultural do desporto mas, para Pedro Dionísio, esta resposta é, em certa medida, tardia. “Num mercado saturado de conteúdos, os adeptos continuam a parar para ver, discutir e partilhar desporto em direto. As grandes agências perceberam que aqui não está apenas um negócio de GRPs, mas um negócio de influência cultural, dados, conteúdos e comunidades. Quem tratar o desporto como uma simples extensão da publicidade tradicional ficará para trás. As novas unidades especializadas são, no fundo, uma resposta tardia a uma realidade que o mercado já tornou evidente“, explica.
O futuro destas estruturas dependerá, por isso, menos das designações e mais da possibilidade de reunir conhecimento real, relações duradouras e instrumentos capazes de provar resultados. Num mercado onde diferentes grupos procuram transformar a paixão dos adeptos em crescimento para as marcas, permanece uma fronteira delicada, onde a comercialização excessiva pode destruir precisamente aquilo que torna o desporto valioso: a autenticidade, a imprevisibilidade e o sentimento de pertença.
As comunidades toleram marcas e, em alguns casos, chegam a adotá-las e a defendê-las. Mas só o fazem quando reconhecem uma contribuição legítima para a experiência que valorizam. É esse o verdadeiro jogo que as novas unidades especializadas estão e terão de disputar, não apenas conquistar atenção – que já existe – mas também para conseguir entrar numa relação que começou muito antes da chegada da marca.
“No fundo, o futuro do marketing desportivo será decidido por quem conseguir responder a uma questão central: como transformar paixão em valor económico sem destruir a própria paixão que lhe dá origem? Essa continuará a ser a grande questão do marketing desportivo das próximas décadas“, resume e conclui Daniel Sá.
