Opinião de Ricardo Pereira, CEO da ComOn
Existem demasiados factores exógenos às marcas-destino que não são controláveis e dificilmente ou pouco influenciáveis: as guerras, a geo-política, as catástrofes naturais, as rotas aéreas, as operadoras internacionais, entre outros.
Contudo há outros que estão ao alcance dos gestores das marcas-destino e que não podem ser negligenciados, mas muitas vezes o são:
Estratégia de Longo Prazo
Uma marca-destino não se constrói numa campanha. Constrói-se numa década. A estratégia é precisamente isso: a escolha do caminho que se mantém firme quando a novidade ou a moda do momento mudam à sua volta
Para isto é também importante garantir estabilidade política e de gestão. Não quer dizer que não possam mudar pessoas ou até partidos, mas é essencial manter a consistência.
Um erro comum é confundir agenda de eventos com estratégia de marca. Um destino pode ter um verão notável em bilheteira ou dormidas e um inverno irrelevante em posicionamento, porque multiplicou ações sem as fazer convergir para o mesmo caminho e o mesmo tom.
Sem uma estratégia que amarre tudo, cada ação é um ponto isolado. Com ela, cada ação soma-se à anterior e reforça a seguinte.
Ainda, é essencial que a estratégia comece antes da criatividade. O rumo tem de estar definido. Então, podemos passar à criatividade e à definição de um conceito chapéu elástico.
Um bom exemplo desta disciplina é a Suécia. Ao longo de mais de uma década, a Visit Sweden e o Instituto Sueco assinaram três campanhas que, à superfície, nada têm em comum. Entre 2011 e 2018, entregaram a conta oficial do país no Twitter a um cidadão sueco diferente por semana: a “Curators of Sweden”. Em 2016, criaram um número de telefone que ligava qualquer pessoa do mundo a um sueco aleatório, sem guião nem filtro, disposto a falar sobre o que fosse: “The Swedish Number”. Mais recentemente, com “The Swedish Prescription”, posicionaram a Suécia como o primeiro país do mundo passível de ser “prescrito” por um médico, com base em investigação sobre os benefícios da natureza e do modo de vida nórdico para o bem-estar. Twitter, telefone, saúde: três tecnologias, três formatos, mais de uma década de contextos diferentes. Mas a mesma Big Idea por baixo de tudo: um país aberto, transparente, que confia nas pessoas e cuida da qualidade de vida de quem lá vive. É esse fio condutor, não a originalidade de cada campanha isolada, que constrói marca ao longo do tempo.
Ecossistema agregado
Nenhuma estratégia sobrevive a stakeholders com objetivos divergentes. Sem um denominador comum entre quem decide, quem investe, quem opera e quem vive o território, a marca-destino fragmenta-se em tantas narrativas quantos os interlocutores, e o consumidor, cada vez mais disperso e sem tempo, não tem paciência para reconciliar mensagens contraditórias.
Um erro conceptual frequente na construção de marcas-destino é a procura de objetivos na interseção das agendas dos seus stakeholders: população local, autarquias, operadores, hotelaria, comércio local, cultura, diáspora. O resultado é quase sempre o mínimo denominador comum, ou seja, aquilo em que ninguém discorda, precisamente porque já não diz nada a ninguém.
Importa então ser agregador e definir objetivos partilhados, não sendo apenas um mero exercício de diplomacia. Deve ser a pré-condição para que exista, de facto, uma marca e não apenas um território com um logótipo em comum.
Este processo potencia a criação de sinergias e complementariedade na oferta mas também na forma como se recebe e se constrói um contexto propício a experiências de qualidade para o turista, mas também para a população local.
Medir para optmizar e envolver
Já dizia Séneca: “Não há vento favorável para quem não sabe para que porto navega”. Mas saber a direção não é suficiente, principalmente num caminho longo, que é sempre plurianual. Importa criar uma framework de medição e validação. Cada ação — de produto ou de comunicação — deveria poder responder a uma pergunta simples: reforça ou dilui a estratégia definida? E, mais adiante, um sistema de medição de impacto que vá além dos números de visibilidade e chegue ao que realmente importa: notoriedade qualificada, intenção de visita, perceção de posicionamento e, mais importante, dormidas, bilhética e impacto económico no território.
Sem medição, a estratégia é apenas uma intenção. Os objetivos e métricas devem ser claros e partilhados. Assim é possível optimizar o caminho, mas também aumenta a participação e envolvimento da comunidade e dos vários stakeholders.
A oferta: o turista procura experiências, não apenas atrações
Quem viaja mudou de comportamento, procurando cada vez mais sentir em vez de apenas visitar.
A atração deu lugar à experiência. Já não basta ter o monumento, é preciso desenhar o que se sente à sua volta. Cresce a procura por aquilo que acontece “fora de horas”, quando uma atração esvazia e o destino mostra outra face. O slow tourism troca a lista de sítios a visitar pelo tempo para os viver. O noctourism descobre destinos depois do pôr do sol. As whycations e as workcations misturam propósito e trabalho com a viagem. O time-tripping procura épocas, não apenas lugares. E cresce, em paralelo, a fuga consciente aos hotspots e a procura por turismo regenerativo, deixar o destino melhor do que se encontrou, não apenas consumi-lo.
A pressão por mais experiências obriga a integrar produtos complementares, inovar sem perder autenticidade. Significa repensar a oferta hoteleira e criar animação genuína para cada uma destas tendências, sendo que nenhuma delas é, isoladamente, uma estratégia. Mas todas exigem o mesmo: um destino com um caminho definido, capaz de as acolher sem se perder nelas.
Lembremo-nos como Copenhaga tornou o turismo regenerativo tangível com o CopenPay. Em vez de penalizar o turismo de massas com taxas, como Veneza ou Barcelona, a cidade recompensa com bilhetes, refeições e passeios de caiaque quem chega de comboio, anda de bicicleta ou ajuda a limpar os canais, transformando comportamento sustentável numa moeda de experiência. A primeira experiência gerou um aumento de quase 30% no aluguer de bicicletas na cidade, e o programa já foi replicado por outras cidades europeias. É um bom exemplo de produto, comunicação e sistema de medição a funcionar de forma integrada.
Outro exemplo vem de Nara, no Japão, e ilustra a fuga às atrações. Confrontada com a sobrelotação do seu famoso parque de veados, ponto quase obrigatório de quem viaja entre Quioto e Osaca, a cidade tem vindo a converter deliberadamente visitantes de um dia em hóspedes de uma ou duas noites, redirecionando-os para o património e a paisagem do
resto da região depois de os day-trippers partirem. O objetivo não é ter menos visitantes. É distribuí-los melhor pelo tempo e pelo território, precisamente o que significa desenhar oferta de animação e visita para “fora de horas”.
Autenticidade legitima
Mais do que em qualquer outra indústria, o turismo é viralmente exposto à desilusão de uma expectativa não cumprida. A atratividade vem cada vez mais da autenticidade consistente. Esta confere legitimidade que por sua vez atribui autoridade.
A autenticidade de um destino não é a interseção. É a soma. É a agregação coerente das várias verdades que coexistem num mesmo território — a tradição e a inovação, o litoral e o interior, o património e a modernidade, todos organizadas sob um mesmo fio condutor. Um destino autêntico simplifica a sua complexidade, orquestrando-a.
Comunicação: simplificar e depois amplificar
Estamos numa época, onde a única coisa que temos em abundância é o conteúdo, viva a Inteligência Artificial que facilita a massificação de textos, imagens e vídeos. É já sabido que o efeito é termos cada vez menos atenção. Menos atenção resulta em visibilidade instantânea e efémera e consequentemente menos memória.
Então procuramos relevância, obtida pela criatividade e personalização. Muitas vezes a surfar a onda da última novidade e do real time marketing.
Algumas marcas com maior maturidade e competência, criam alicerces estratégicos e fundações de comunicação, procurando ser fiéis a um caminho, uma estratégia e uma big idea.
Debatem-se depois com uma pressão eternamente ingrata de equilibrar a pressão dos resultados de curto com os de longo prazo. Por um lado os que alimentam o PnL pagam as contas e os budgets do negócio, mas também da própria comunicação. Por outro a construção de marca e de territórios de longo prazo que definem o potencial e o crescimento, mas também viabilizam a legitimidade da atenção e fidelização, e do ponto de vista financeiro, podem permitir obter maior eficácia dos budgets de curto prazo.
Os eventos culturais e desportivos, conferências e filmes devem funcionar como plataformas de uma narrativa comum, não como ações avulsas. Recomendo também a construção de uma presença digital coerente nas redes sociais, com influenciadores e relações públicas, todos a reforçar a mesma ideia central em vez de a diluir em mensagens paralelas.
É na tradução da estratégia em oferta e comunicação que a maioria dos destinos falha — não por falta de ideias, mas por falta de disciplina em fazê-las convergir.
Não precisamos necessariamente de mais conteúdo, mas o conteúdo certo, no contexto e forma corretos alinhados com a mesma estratégia e conceito-chapéu.
Está claro que a criação de marcas-destino é um longo caminho que requer coragem e consistência alinhadas sobre uma estratégia e um conceito-chapéu que depois vive em 4 dimensões a caminhar no mesmo sentido: marca, produto e comunicação, e numa esfera maior a comunidade onde se insere.
O ruído vai continuar a crescer. A atenção vai continuar a escassear. Os destinos que vencerem esta década não serão os que gritarem mais alto, mas os que souberem, com mais consistência, dizer sempre a mesma coisa — de formas diferentes, nos lugares certos, ao longo do tempo. Isto é muito mais do que comunicação.
