As empresas familiares são a espinha dorsal da economia portuguesa, representando entre 70% e 80% do tecido empresarial nacional e contribuindo para cerca de 50% do emprego e 65% do PIB, segundo dados da consultora PwC.
Mas, mais do que os números, distinguem-se por algo que nenhuma outra empresa pode replicar de forma natural: os valores que são transmitidos de geração em geração e que estão presentes nas rotinas do dia-a-dia e na tomada de decisão. Em muitos casos, traduzem-se em propósito social e numa responsabilidade acrescida para com colaboradores, fornecedores, clientes e a comunidade. É o caso do Peter Café Sport que, durante a pandemia de Covid-19, quando os portos de todo o mundo se fecharam aos velejadores, serviu de porto de abrigo a 800 tripulações ancoradas ao largo do porto da Horta, nos Açores. Num momento crítico, a família Azevedo repetiu o que sempre fez e que tornou o Peter Café numa referência para a comunidade marítima: ajudar quem chega do mar. O exemplo serviu de mote a um estudo de Liliana Dinis (Católica-Lisbon SBE), Miguel Pina e Cunha (Nova SBE) e Remedios Hernández-Linares (Universidade da Extremadura, Espanha) sobre o que distingue as empresas familiares portuguesas, e a forma como a identidade organizacional sustenta um propósito social ao longo de gerações.
«Paris tem o Harry’s Bar, Singapura tem o Raffles, Nova Iorque tem o McSorley’s Saloon e o Faial, no meio do Atlântico, tem o Peter Bar, onde os velejadores solitários se encontram.» Foi assim que a Associated Press descreveu, em 1986, aquele que é um dos bares mais icónicos do mundo. Mas o que torna o Peter Café Sport verdadeiramente especial não é a fama, mas sim o que acontece quando o mundo pára e as suas pessoas precisam de ajuda.
Em Março de 2020, quando a Organização Mundial de Saúde declarou a Covid-19 como pandemia, os portos de todo o mundo fecharam-se aos velejadores. Milhares de tripulações que precisavam de fugir à época dos furacões nas Caraíbas ficaram presas no mar, sem comida, sem água potável, sem medicamentos e sem possibilidade de atracar. Em alguns países, famílias com crianças pequenas eram ameaçadas ou viam os seus barcos rebocados para alto mar por tentarem ancorar em baías abrigadas à procura de mantimentos. A situação era desesperante. Foi neste cenário que José Henrique Azevedo, neto do fundador do Peter Café Sport, não hesitou. Inspirado por aquilo que o seu avô e o seu pai tinham feito décadas antes (quando iam de barco ao encontro dos navios para verificar se as tripulações estavam bem e faziam a ponte com os médicos da ilha), José Henrique reviveu uma tradição de solidariedade que os velejadores franceses vieram a baptizar de «La Résistance».
Durante cinco meses, entre Março e Junho de 2020, o Peter Café Sport transformou-se. Deixou de ser café e passou a ser armazém de distribuição e central de logística. A família Azevedo e os seus colaboradores organizaram um serviço gratuito de entrega de água, comida, combustível, medicamentos (e até testes de gravidez) a cerca de 800 embarcações ancoradas ao largo do porto da Horta. Tudo aquilo de que as tripulações precisassem, o Peter’s providenciava.
«Tínhamos sempre alguém “estacionado” no hipermercado o dia inteiro, a encher carrinhos. O gestor do hipermercado só trabalhava para o Peter e ninguém mais era visto naquela caixa, apenas os carrinhos do Peter. Fazíamos as entregas até depois da meia-noite e, em pouco tempo, começaram também a pedir refeições. Foi muito cansativo», recorda José Henrique Azevedo. A mensagem espalhou-se rapidamente. Pequenos pedaços de papel com o número de telefone do Peter Café Sport começaram a circular nos cafés e marinas das Caraíbas. As tripulações passavam a palavra: «Vem, o Peter toma conta de ti.» Mas o que é que inspira uma organização a reagir desta forma? Porque é que, perante um evento crítico e totalmente inesperado, algumas empresas agem com propósito e autenticidade, enquanto outras ficam paralisadas? A resposta, segundo a nossa investigação, está na identidade organizacional, e na forma como essa identidade sustenta um propósito social ao longo de gerações.
Uma empresa familiar como empreendedor social
Um estudo recente de Liliana Dinis (Católica-Lisbon), Miguel Pina e Cunha (Nova SBE) e Remedios Hernández-Linares (Universidade da Extremadura, Espanha), publicado na revista científica «Entrepreneurship & Regional Development», procurou compreender como é que a identidade organizacional sustenta o propósito social em pequenas empresas familiares. O empreendedorismo social é habitualmente associado a organizações formais com missões sociais explícitas, como ONG, empresas sociais ou cooperativas. O conceito é geralmente definido como a criação de valor social através de meios empreendedores e tem sido reconhecido como um mecanismo muito importante para abordar desafios globais, como a pobreza, as alterações climáticas e a saúde pública. Mas este estudo revela algo diferente: que em certas pequenas empresas familiares, sem que estas se definam como «empreendedoras sociais», podem ainda assim equilibrar a lógica económica com a social. No caso do Peter Café Sport, o envolvimento social esteve sempre presente, desde a sua génese, muito antes de o conceito de empreendedorismo social se ter popularizado.
A identidade organizacional, isto é, aquilo que os membros de uma organização acreditam ser central, distintivo e duradouro, funciona como uma bússola que orienta as decisões, especialmente em momentos de incerteza. Não se trata de um conceito abstracto: a identidade manifesta-se nas práticas do quotidiano, nos rituais, nos objectos, nas histórias que se contam e, sobretudo, na forma como se responde quando tudo muda de repente.
Recentemente, H. Lyu e os seus colegas demonstraram, por exemplo, que a identidade organizacional influenciou positivamente o envolvimento no trabalho de enfermeiros de primeira linha durante a Covid-19, tanto directamente como através da resiliência psicológica, sublinhando assim o papel da identidade na mobilização de recursos cognitivos e emocionais para a acção. Adicionalmente, esta perspectiva é complementada pelo conceito de legado organizacional, uma influência duradoura do passado, composta por valores, normas e significados transmitidos através de artefactos, tradições e estruturas organizacionais, e continuamente interpretados ao longo das gerações. Mais do que uma herança estática, o legado é algo que pode ser selectivamente preservado, reinterpretado ou transformado ao longo do tempo.
Cinco fases de uma missão que se vai renovando
O estudo português identificou cinco fases na evolução do Peter Café Sport, que ilustram como os valores fundadores, a identidade e o propósito social evoluem, e como são reactivados e actualizados durante as crises.
A primeira fase, a da fundação, corresponde ao período em que Henrique Azevedo estabeleceu o café, em 1918, e o seu filho José (o «Peter») consolidou a identidade do espaço como ponto de referência para a comunidade marítima. Nesta fase, a lógica social nasce de forma natural: ajudar quem chega do mar não era uma estratégia, era uma forma de estar. «O que o meu pai fazia, ir a bordo, cumprimentar as pessoas, apresentar-se e ao café, fez toda a diferença», recorda José Henrique Azevedo. O café não era apenas um negócio, mas um ponto informal de apoio amigável para quem chegava do mar. Ou seja, um exemplo precoce daquilo que a literatura designa como lógicas híbridas económico-sociais em empresas familiares.
A segunda fase, de adaptação pós-fundação, descreve o período em que a narrativa fundadora se torna menos explícita, mas permanece presente nas rotinas do dia-a-dia e nas decisões orientadas por valores. O café evolui, do artesanato para o gin, do correio físico para o WhatsApp, mas a essência mantém-se. Mariana Azevedo (quarta geração) reconhece a responsabilidade: «Nós continuamos a manter a tradição de tentarmos receber bem quem nos visita. E lá está, são sapatos muito grandes para nós conseguirmos continuar a caminhar. Fazemos o nosso melhor.»
Nesta fase, três dimensões sustentam a identidade. A primeira é a identidade organizacional e herança: o café torna-se um símbolo, reconhecido local e internacionalmente, com uma identidade historicamente sedimentada e socialmente enraizada. José Henrique fez questão de atravessar o Atlântico até às Caraíbas, «porque representava o clube, mas não era membro, porque ainda não tinha feito uma viagem dessas». Este acto reflecte um compromisso com a autenticidade, vivida através da experiência e não meramente simbólica. A segunda dimensão é a inovação contínua e o serviço: o café adapta-se permanentemente às necessidades da sua comunidade, desde guardar o correio dos velejadores (uma tradição que lhe valeu três selos comemorativos dos CTT em 2004) até à criação de um podcast, o Peter Tales.
A terceira é o legado familiar e continuidade: a preparação intencional da próxima geração, através da socialização numa mentalidade partilhada de serviço e cuidado. A sucessão não é enquadrada como um direito, mas como uma socialização num conjunto de valores ancorados no serviço, no cuidado e na continuidade.
A terceira fase é a da adversidade: o choque externo que interrompe as rotinas, ameaça a continuidade e exige acção imediata. A pandemia de Covid-19 serviu como aquilo que Karl Weick designa de «episódio cosmológico», isto é, um momento que suspende as rotinas estabelecidas e confronta as organizações com a escolha entre manter os hábitos ou actuar sem um guião definido. A situação dos velejadores era dramática; por um lado, não podiam ficar onde estavam por causa dos furacões, e, por outro, ninguém os recebia.
A quarta fase é a da resposta organizacional: o momento em que o café não recua nem entra em modo de sobrevivência. Opta por agir, profundamente pela sua identidade. O espaço torna-se um refúgio temporário, oferecendo banhos quentes, comida e apoio emocional a velejadores que chegavam após semanas no mar.
«Estas pessoas chegaram aqui depois de três semanas sem tomar banho. O cheiro não era agradável. O meu pai percebeu rapidamente que isso não era problema. Eram pessoas cultas, educadas, com dinheiro, que podiam parecer mendigos, mas que, verdadeiramente, não estavam a pedir caridade», recorda João Azevedo (quarta geração). A comunidade dos velejadores respondeu com reciprocidade. Keith, capitão do «Kinetic of Cardiff», escreveu: «Navego há 30 anos e este foi o melhor serviço, totalmente voluntário, que alguma vez recebi em qualquer lugar do mundo.» Quase 50 barcos ancorados na baía da Horta ofereceram uma «sinfonia melódica» de buzinas como agradecimento à equipa do Peter Café Sport. Nesta fase, a sua história e a sua missão conduziram o Peter’s a não se preocupar com o equilíbrio entre lógica económica e social, mas antes a priorizar o cuidado com os velejadores e a prestação de serviços a uma comunidade que sentia que o café lhes pertencia.
A quinta e última fase é a do fim da resposta, não um regresso ao «normal», mas um processo deliberado de reflexão, recalibração e reequilíbrio entre as lógicas social e comercial. Algumas das inovações, que nasceram durante a crise, continuaram depois, como, por exemplo, a comunicação por WhatsApp com as embarcações, a presença activa nas redes sociais, ou ainda o podcast. Objectos como o gorro com o pompom amarelo, usado para identificar os representantes do Peter Café Sport quando se dirijiam aos barcos, e que se assemelhava a um farol e se tornou símbolo da «La Résistance», deixaram de ser simples recordações para se tornarem âncoras identitárias. Acções como a entrega de mantimentos ou a adopção de artefactos simbólicos estavam enraizadas no legado familiar e na identidade organizacional, não representam desvios espontâneos da estratégia, mas, sim, expressões de uma lógica baseada no legado que foi cultivada, transmitida e reinterpretada ao longo de gerações.
«Olhando para trás, alguém poderá dizer que foi uma estratégia de marketing… Mas não, foi uma necessidade», reflecte João Azevedo. José Henrique acrescenta: «Foi um ano em que tive prejuízo… Mas, para muitas pessoas, durante muitos anos, vão continuar a lembrar-se do apoio que tiveram aqui. Isso é importante para mim. É o mais importante.»
O que é que o Peter Café Sport nos ensina sobre marcas com propósito?
A história desta empresa familiar centenária oferece lições valiosas para qualquer marca que queira construir um propósito social que não seja apenas uma linha na missão corporativa, mas uma prática vivida no quotidiano. Em primeiro lugar, o propósito social não tem de ser uma criação deliberada e recente. Pode ser herdado, transmitido entre gerações e reactivado quando as circunstâncias o exigirem. No Peter Café Sport, a missão social existia muito antes de alguém lhe dar esse nome. Douaihy e os seus colegas mostraram recentemente que o empreendedorismo social manifesta-se, não apenas em organizações formais, mas também em ecossistemas frágeis ou precários, onde as restrições de recursos fomentam a inovação solidária e ancorada na comunidade. Da mesma forma, Burton e os seus colegas argumentam que compromissos duradouros, como os do Peter Café Sport, assemelham-se a uma «espinha dorsal moral» estabilizadora, que simultaneamente constrange e possibilita a acção ao longo do tempo.
Em segundo lugar, a identidade é um recurso estratégico, não uma peça de museu. Durante a crise, o Peter Café Sport não recorreu a manuais de gestão ou a cálculos económicos. Mobilizou valores internalizados, narrativas históricas e recursos normativos para orientar as suas acções. A identidade não serviu apenas para resolver problemas imediatos, serviu para reafirmar o papel duradouro do café como âncora social da sua comunidade. A investigação sobre empreendedorismo local mostra como a identidade baseada no lugar e o legado familiar fomentam o apego a longo prazo e a reciprocidade comunitária na tomada de decisões empresariais.
Em terceiro lugar, as redes de relações construídas ao longo de décadas são um capital que pode ser activado em momentos de crise. O conceito de «bricolagem relacional» (a capacidade de mobilizar laços pré-existentes para responder a situações inesperadas) é particularmente relevante, porque explica como o Peter Café Sport não precisou de criar uma rede de apoio de raiz, visto que conseguiu activar uma rede de confiança construída ao longo de 100 anos de hospitalidade genuína. Esta activação de redes relacionais pré-existentes encontra paralelo noutros estudos sobre redes de emergência regionais que surgiram durante a Covid-19, onde os laços de proximidade e integração reforçaram a resiliência colectiva.
Em quarto lugar, e talvez o mais interessante, o equilíbrio entre lógicas económica e social não é estático, mas sim dinâmico e negociado na prática. Durante o pico da crise, a lógica social sobrepôs-se à económica. No pós-crise, houve um reequilíbrio deliberado. Este processo não é uma resolução definitiva, mas um esforço contínuo. O legado assume o papel de uma força generativa e não uma de fonte de inércia, permitindo uma reinterpretação selectiva em vez de rigidez.
As marcas que compreendem e aceitam esta tensão, em vez de a ignorar, são as que têm maior capacidade de construir legados sustentáveis.
A narrativa fundadora do Peter Café Sport já não é latente nem ocasionalmente recordada. Está activa, incorporada e a guiar a organização para o futuro. Como João Azevedo afirma: «Mesmo depois de 100 anos, três gerações depois, continuamos a importar-nos. E se for necessário, estaremos lá outra vez.» E não é isso, afinal, o que distingue um propósito de um slogan?
Este artigo faz parte da edição de junho (n.º 359) da Marketeer
