Por André Saramago, Strategy & Business Development director na Lift Consulting
Nos anos 2000, a Nokia era líder incontestada do mercado global de telemóveis e lançava modelos que definiam tendências e revolucionavam a forma como comunicávamos. Chegou a ser, ainda que por um curto espaço de tempo, a empresa mais valiosa da Europa.
O seu reinado foi, porém, relativamente curto e o que se seguiu tornou-se um caso clássico de estudo. Uma marca símbolo de sucesso e inovação, desejada por muitos, mas hoje recordada como um sopro que o tempo levou e como uma valiosa lição para quem gosta de Marketing e Gestão.
Mas, afinal, o que correu mal? A marca desenvolveu produtos brilhantes à época, é um facto. Mas cometeu um erro estratégico fatal: não só ignorou as mudanças do mercado – sobretudo depois da invenção dos telemóveis com ecrã tátil –, como subestimou a concorrência. E, quando finalmente percebeu que o consumidor já não era o mesmo e que as suas expectativas também tinham mudado, já era tarde demais. E, inevitavelmente, perdeu clientes. Relevância. Valor.
O caso da Nokia não é exceção. A história está cheia de exemplos de marcas que menosprezaram as ideias da concorrência, julgando que ter colocado milhões de produtos nas mãos dos consumidores até então lhes conferia licença para continuar a operar. Mas a realidade tem-se revelado bem diferente: focar no curto prazo, sem perceber para onde o mercado caminha, é uma receita quase certa para a irrelevância.
Theodore Levitt chamou a este fenómeno a “Miopia do Marketing”, que ocorre quando as empresas se concentram demasiado no produto e esquecem o motivo pelo qual este existe: satisfazer e (acompanhar) as necessidades dos consumidores. Estávamos em 1960. Hoje, sessenta e seis anos depois, o termo continua assustadoramente atual. Nos negócios, mas também na forma de fazer e pensar comunicação, onde este padrão se repete com frequência.
Neste particular, a miopia surge quando nos fixamos exclusivamente na tática (na campanha, no canal, no formato) e perdemos de vista o que ecossistema mais amplo nos diz: o que o mercado e os consumidores esperam, o que a concorrência está a fazer, que narrativa a organização está realmente a construir e para quem.
A comunicação estratégica tem de ser encarada como uma aliada das organizações. Ela é um motor de crescimento que coloca as empresas numa posição mais vantajosa para vencerem num ambiente altamente volátil e concorrencial. Tal como no xadrez ou no snooker, onde cada jogada deve ser pensada com várias mais à frente, uma boa estratégia de comunicação exige visão de longo prazo, antecipação, planeamento e capacidade de leitura. E é precisamente essa visão que distingue as empresas que reagem das que antecipam, planeiam e ousam verdadeiramente. Das que encaram a execução tática per si das que sabem que esta só ganha verdadeiro valor quando é colocada ao serviço de uma estratégia mais ampla.
As organizações que encaram a sua comunicação de forma estratégica sabem que, quando esta surge alinhada com o negócio, o retorno supera consistentemente o investimento. Não apenas porque a comunicação surge mais alinhada com as métricas que realmente interessam à (sobrevivência e competitividade da) organização, mas sobretudo porque esta deixa de trabalhar contra si própria, defraudando expectativas face a resultados que, porventura, acabam por desiludir.
Desenvolver comunicação verdadeiramente estratégica é, porém, um desafio muito exigente. Desde logo porque implica sair da zona de conforto, questionar muito, tomar decisões difíceis e aceitar trade-offs. Um bom estratega é, por natureza, cético. Curioso. E corajoso. Tudo se resume, no fundo, a coragem. Coragem para repensar (romper?) o que parece certo. Coragem para ousar vencer. Porque o maior inimigo do sucesso futuro é o sucesso presente. E, como tão bem nos ensina Rich Horwath, CEO do Strategic Thinking Institute, “new growth comes from new thinking”.
