Opinião de Diogo Pereira Dias (Sumol+Compal): O que não se consegue medir não se pode melhorar…
Por Diogo Pereira Dias, Administrador da Sumol+Compal
Em diversos eventos, tenho assistido a conversas, perguntas ou debates que incidem sobre a questão se, neste mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo, as equipas e funções que produzem métricas e controlo ganham importância sobre as equipas e funções de marketing. É para mim uma discussão sem sentido, pois nunca se deve dissociar a função marketing dos resultados e das suas métricas. “Se não consegue medir, não consegue melhorar” é um dos ensinamentos que Peter Druker nos deixou, que, sendo universal, se aplica a todas as áreas da gestão.
Fazemos marketing para melhorar a performance das marcas numa perspectiva de as tornar excepcionais e de aumentar o seu valor sustentadamente. Podemos ter objectivos mais de curto prazo ou para horizontes temporais mais longos. Podemos usar a melhor criatividade para incrementar a notoriedade e a conversão, aumentando o volume de vendas da nossa marca, fazendo com que ela se torne a escolha frequente de um número crescente de públicos, ou inovar para segmentos distintos, aumentar a rendibilidade gerindo o ponto óptimo entre volume, preço e custo, ou podemos ambicionar aumentar a quota de mercado tentando executar melhor do que a marca concorrente. Fazemos métricas como actividade de suporte para saber se atingimos os nossos objectivos de curto, médio ou longo prazo, e corrigimos o caminho.
As métricas tornam-se mais difíceis quando os canais de comunicação se atomizam e as próprias métricas se pulverizam. Ainda mais quando os próprios públicos se hiperfragmentam. Como medir a eficácia de uma campanha multicanal, para um segmento específico que comunica no digital, em outdoor, em conteúdos num programa de TV, na activação de um evento e em POS ao mesmo tempo? Qual o mix ideal que maximiza o retorno do meu investimento? Estas são questões para as quais não existe uma resposta tipo “bala dourada”. Mas existem pelo menos dois princípios. O primeiro é o da performance integrada e trata-se de desafiar as equipas de marketing a criarem uma “moeda comum” que lhes permita comparar “alhos com alhos”. Diferindo de indústria para indústria, com mais ou menos precisão, implica uma análise de custo total do meio e uma relativização com o número de contactos ponderando a qualidade dos mesmos. O segundo refere-se à utilização de big data, que nos permite tomar decisões mais fundamentadas com informação mais granular e em modelos econométricos, ou algoritmos que nos ajudam à optimização.
O big data está a mudar o paradigma das funções do marketing, da forma como segmentamos os públicos às mensagens que veiculamos. Mas atenção para não cair no precipício da analysys paralysys, pois cada decisão deve ser tomada e implementada numa janela temporal específica… ou perde oportunidade. Assim não há marketing (a sério) sem muita e boa criatividade que torna as marcas excepcionais nem sem métricas robustas. É papel dos CMO banirem do vocabulário a expressão “custos ou gastos de marketing” e adoptarem o conceito de “investimentos de marketing”. Este “detalhe” faz a diferença, uma vez que não faz sentido falarmos de investimentos sem o conceito de retorno e não existe retorno de marketing sem benefícios tangíveis, seja no curto, médio ou longo prazo. E é o CMO que deve liderar o processo, criando o consenso necessário, primeiro na equipa, depois em toda a organização, para a bondade do processo de medição, pois dele depende a avaliação e a certeza do sucesso da sua estratégia.
Artigo publicado na revista Marketeer n.º 335 de Junho de 2024