Por François Bazini, autor sobre estratégia de marca e liderança de marketing
Uma das passagens mais traiçoeiras na carreira de um marketeer é sair de uma função local e entrar numa função internacional. No mercado local, muitas pessoas brilham graças à proximidade: conhecem consumidores, clientes, canais, execução, media e equipas sobre as quais têm influência direta. Depois chega a promoção. E o jogo muda. Passam a trabalhar com países que não conhecem bem, através de linhas pontilhadas, com equipas que têm outras marcas, outras urgências e, de vez em quando, pouca paciência para mais uma grande ideia da sede. O que funcionava no mercado local continua a ter valor. Mas deixa de bastar. Pior: por vezes, passa a atrapalhar.
É por isso que tantos bons marketeers locais se complicam quando chegam a funções regionais ou globais. Julgam que o novo desafio está sobretudo em fazer melhor estratégia, melhor criatividade ou melhores apresentações. Tudo isso conta. Mas não é o primeiro teste. No marketing internacional, uma das competências mais importantes é muito menos glamorosa: saber ler sinais fracos na relação com os mercados antes de os problemas ficarem caros.
Gosto de chamar a esses sinais de “baratas”, recuperando a velha observação de Warren Buffett de que nunca há apenas uma barata. A ideia é simples: aquilo que parece um pequeno incidente, raramente é só isso. É, muitas vezes, o primeiro indício de que existe qualquer coisa mais séria atrás da parede.
Exemplo clássico: um mercado local envia, do nada, um ativo publicitário que desenvolveu sozinho, com uma nota simpática a sugerir que talvez até possa servir para outros países. À superfície, isto parece positivo: iniciativa, rapidez, espírito empreendedor. Na prática, costuma significar outra coisa: diálogo fraco, necessidades mal antecipadas, trabalho duplicado, qualidade incerta e uma equipa central cada vez mais decorativa. Quando os mercados fazem primeiro e informam depois, o sistema não está a funcionar bem. Está a ser contornado.
Outro sinal aparece quando todas as conversas giram à volta do que o mercado “precisa”: um vídeo curto, um visual principal, material de ponto de venda, um estudo, um novo formato, uma extensão de gama, mais uma apresentação. Cada pedido pode ser legítimo. Mas, se a relação inteira se resume a pedidos, há ali qualquer coisa estragada. Equipas centrais e locais deviam discutir ambição, obstáculos do negócio, prioridades, qualidade de execução, escolhas de investimento e trade-offs estratégicos. Os materiais deviam sair desse diagnóstico. Não deviam substituir o diagnóstico.
Há outra barata quando o orçamento de research já está a ser gasto em projetos que ninguém alinhou: testar um conceito, medir um segmento, explorar uma inovação. Isso não é apenas autonomia local. Muitas vezes, é um sintoma de diálogo estratégico fraco e de uma função central que descobre o futuro da marca tarde demais.
Ler os sinais antes de pagar a conta
E depois há os sinais operacionais, normalmente mais feios porque já custam dinheiro. Fecha a janela de compra e o mercado não encomendou os materiais de ponto de venda ligados às prioridades acordadas. Ou o plano anual diz uma coisa e o investimento do ano acaba noutro lado. Isto não é uma questão de microgestão. É uma questão de perceber se a engrenagem entre centro e mercados está mesmo a funcionar. No marketing internacional, a falha de processo costuma aparecer antes da falha de performance.
O problema é que muitas equipas centrais respondem mal a estes sinais. Um erro frequente é a síndrome da torre de marfim: a sede desenvolve programas, materiais ou estudos que os mercados não pediram, não ajudaram a definir e, no fundo, não precisam assim tanto. Depois apresenta tudo com solenidade e estranha a falta de entusiasmo. O erro oposto é a síndrome do tira-pedidos: um mercado pede um vídeo, faz-se um vídeo; outro pede uma plataforma de ativação, cria-se uma plataforma. Ninguém pára para perguntar se o pedido é mesmo a resposta certa.
Os melhores marketeers internacionais funcionam de outra maneira. Separam o pedido da necessidade. Fazem diagnóstico antes de produção. Deixam o calendário dos mercados comandar os projetos, em vez de trabalharem ao ritmo da sede e aparecerem tarde com um toolkit impecável mas inútil. Comportam-se como parceiros estratégicos, não como chefes distantes nem como agências internas. E falam para lá do marketing, porque muitas restrições reais estão na direção-geral, na área comercial ou na execução.
Também aceitam algum grau de tensão. Uma boa relação entre centro e mercados não é aquela em que toda a gente abana a cabeça e finge que o deck resolveu o problema. As equipas centrais têm de defender a consistência da marca e a sua saúde no longo prazo. As equipas locais têm de defender a realidade comercial e as limitações do terreno. Algum atrito não é disfunção. É parte do modelo.
É por isso que os melhores marketeers internacionais raramente são apenas os mais carismáticos ou os melhores apresentadores. São os melhores leitores de sinais fracos. Percebem quando a relação se tornou transacional, quando os pedidos substituíram a estratégia, quando os mercados começaram a contorná-los e quando o silêncio já quer dizer alguma coisa. No marketing local, a grandeza nasce muitas vezes da proximidade. No marketing internacional, nasce muitas vezes da deteção. Quem vê as baratas cedo evita a infestação.
