Modelo híbrido: Uma oportunidade para optimizar as forças de vendas
Por Sofia Ferreira, directora de Marketing e Vendas da Organon Portugal
Caros leitores: permitam-me que questione quantos clientes do vosso painel não foram visitados uma única vez em 2021? E quantos tiveram uma frequência de visita claramente subóptima? E, já agora, quando acham que a visitação médica vai regressar aos níveis pré-pandemia?
Espero que as vossas respostas possam demonstrar que o modelo de visitação clássico está ultrapassado, não só porque o acesso aos clientes está limitado por tempo indeterminado – alguém poderá hoje prever quantas mais vagas pandémicas teremos de ultrapassar? -, mas também porque clientes que deixaram de receber as nossas forças de vendas poderão simplesmente escolher não o fazer no futuro.
A mudança de enquadramento e de comportamentos fazem parte da vida de um marketeer, mas somos todos humanos e tendencialmente resistentes às alterações, porque é muito mais fácil aplicar um modelo que já provou funcionar. Actualmente, temos de reconhecer que as eficiências das forças de vendas estão claramente colocadas em causa quando não conseguimos contactar uma percentagem muito significativa de clientes. Por outro lado, sabemos que mudar para um modelo 100% digital é altamente limitativo numa cultura social como a portuguesa.
Modelos de evolução vs. transformação permitem uma mudança gradual que integra novos conceitos, mas não são disruptivos ao ponto de alterarem radicalmente a forma de operar. Assim, considero que o modelo evolutivo que garante a sustentabilidade das forças de vendas é o híbrido, uma vez que esta abordagem viabiliza a visita médica na forma preferencial para o cliente, quer seja presencial, quer digital.
Para que o modelo híbrido seja efectivamente implementado, considero que há três acções fundamentais:
• Investimento em reskilling e upskilling das nossas equipas de marketing e vendas, porque não podemos exigir mudança sem assegurar novas competências necessárias para operar no espaço digital;
• Adaptação do plano de marketing, com tácticas específicas para diferentes canais;
• Fazer um upgrade ao sistema de CRM, de forma a permitir a identificação e o registo de preferências específicas de cada cliente.
Teremos ainda de ajustar os critérios de segmentação e os Key Performance Indicators (KPIs) ao novo modelo, de forma a sermos consistentes com a mudança. Relativamente à segmentação, poderá ser necessário considerar um painel 100% digital de clientes que só desejam esse tipo de interacção, que será complementar ao painel que deseja continuar a receber visitas presenciais. Esta nova segmentação permite também ampliar a capacidade, incluindo no painel novos clientes, que anteriormente poderiam não estar acessíveis por estarem, por exemplo, em zona geográfica distante.
No que se refere aos KPIs, parâmetros como “frequência mínima ao painel” devem ser adaptados à segmentação específica, com exigências diferentes conforme o modelo e têm necessariamente de ser flexíveis ao longo do ano, considerando que as mudanças no enquadramento são rápidas e as empresas devem ser ágeis na resposta.
Finalmente, considero que esta mudança de paradigma pode ser uma oportunidade para chegarmos a mais clientes e comunicarmos da melhor forma com cada um dos segmentos. Mas só conseguiremos lá chegar se não estivermos à espera que a pandemia passe para voltarmos ao modelo tradicional que conhecíamos e dominávamos. Assim, comecemos por trabalhar a mudança no mindset, em todos os níveis da organização, reforçando a capacitação e a autonomia de cada elemento da força de vendas, para que, juntos, possamos construir este novo caminho cheio de oportunidades.