HPP de boa saúde

A HPP Saúde cresceu de prestador de cuidados de saúde para o maior player português da saúde privada em Portugal, ao nível de cobertura geográfica, em 11 anos.

Em contraciclo com a conjuntura económica, Jorge Neto Morgado, administrador da HPP Saúde, revela que o grupo tem crescido a dois dígitos no primeiro trimestre de 2009 e espera fechar o ano com um volume de negócios de 150 milhões de euros, depois de em 2008 ter registado 57 milhões de euros. A contribuir para o triplicar de facturação esteve a abertura em 2008 do Hospital dos Lusíadas, em Lisboa, e da Boavista, no Porto, e o início da parceria público-privada com o velho hospital de Cascais. Em fase de construção está a nova unidade de Cascais, com um investimento de 400 milhões de euros, num contrato a 10 anos.

Com seis unidades hospitalares em Portugal, a estratégia de crescimento do Grupo está focada em exclusivo no mercado português, com o objectivo de consolidar estes três projectos: Lusíadas, Boavista e Cascais. Jorge Neto Morgado explica como o turismo de saúde é uma das tendências do mercado.

Até ao mês passado, a HPP Saúde, através do Grupo CGD, manteve uma parceria estratégica, com cruzamento de participações sociais, com a USP Hospitales durante dois anos.

A entrada da HPP acontece com o “despertar” do sector de Saúde privada. Como tem evoluído o mercado?

A HPP Saúde chegou ao mercado há 11 anos, em 1998, num contexto em que não havia concorrência. Aliás, a concorrência na saúde privada é um contexto recente, quando se fala em Grupos de Saúde. Iniciámos a actividade como prestador de cuidados de saúde e foi a partir de 2003 que se estendeu a actividade com a abertura da unidade no Algarve. Em 2005, com o lançamento de dois projectos estruturantes – o Hospital dos Lusíadas e o Hospital da Boavista –, houve um redefinir de estratégia, posicionando a HPP Saúde como grande player.

Os dois hospitais, em Lisboa e Porto, iniciaram a sua actividade o ano passado, como um grupo multidisciplinar, direccionando-se para o público em geral. Este é o momento de mudança de toda a estratégia, posicionamento, linha de comunicação e a chegada da concorrência ao mercado. Foi necessário ajustar a esta nova realidade. Uma adaptação que trouxe implicações na estrutura, organização, estratégia de marca e comunicação. A primeira grande decisão, como resposta à concorrência, foi a criação de uma estrutura base de comunicação e marketing, porque percebemos que não basta ter bons hospitais e estruturas de saúde, para se conseguir ter clientes!

Em que altura?

Em Janeiro de 2008. Quando a concorrência passa a existir! Em Lisboa, a HPP Saúde é o terceiro grande player a aparecer, enquanto no Porto já temos uma história mais antiga. Ou seja, a HPP Saúde só passa a concorrer em Lisboa quando abre o Hospital dos Lusíadas. E foi neste momento que avançámos com a criação do departamento de marketing e comunicação, com o objectivo de gerir de forma transversal os vários projectos do grupo, em torno da marca.

Como se cria uma marca de saúde?

É bastante diferente de todos os outros sectores, como seja produto ou serviço. A forma como é trabalhado o marketing na saúde é muito diferente, quase disruptivo.

O marketing mix aplicado a serviços ou produtos não responde à mesma lógica que na saúde. Por exemplo, o preço é uma variável que eu como cliente não controlo e tenho alguma dificuldade em comparar. A tangibilidade da saúde também é distinta, porque ao mesmo tempo que estou a avaliar o processo – desde o momento em que entro no hospital até à saída –, é completamente diferente do que quando vou ao supermercado e compro uma lata de salsichas, que já passou todo o processo e eu apenas pego na lata e levo para casa.

Por outro lado, pode ter um grau de variabilidade grande, a interacção é de um para um, todas as pessoas são diferentes e o cliente não é sempre atendido pelo mesmo profissional.

Outra característica é a inseparabilidade: não é possível separar a qualidade do serviço, da pessoa que me está a prestar o mesmo.

Portanto, a comunicação que se faz de um serviço de saúde tem de ser forçosamente diferente. Com excepção dos serviços de prevenção ou estética, não existem impulsos de “compra”, como no caso de um telemóvel. E como não adquiro serviços de saúde por impulso tenho que comunicar de forma diferente para levar o cliente a adquiri-lo. Por norma, tenho uma necessidade forte ou obrigação que me obriga a adquirir um serviço, e, quando se conjugam estes dois factores, tenho que ganhar confiança na entidade. Assim, é necessário ganhar credibilidade na mente dos clientes.

A questão da distribuição ou do local da prestação do serviço também é diferente, e nesta área está a preparar-se uma oferta de serviços de enfermagem ao domicílio, enquadrando na oferta global de saúde.

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Por Susana Baptista Dias

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