Customer Performance Indicator: inventem-se novas métricas!

Por Gustavo Marques Mendes, professor convidado da Porto Business School e director de Marketing do Grupo Primor

Todos admitirão sem pensar duas vezes que “o cliente é o activo mais importante do negócio”, que o “cliente é a razão de ser da empresa e da marca” e que “toda a empresa está organizada e orientada para responder às necessidades dos clientes”. Mas, como pode isso ser, se todas as métricas utlizadas para medir a actividade e desempenho da marca são centradas no próprio negócio? Ou, quanto muito, centradas no impacto que o cliente tem no negócio?

“Vendas”, “quotas de mercado”, “crescimento”, “conversões”, “retenção”, “fidelização” e outros indicadores-chave de desempenho equivalentes – os Key Performance Indicators – são exemplos evidentes de métricas que avaliam como o comportamento do cliente impacta o negócio e qual o resultado para o negócio da actividade (desempenho) do cliente. Não dizem nada sobre o cliente ou o consumidor.

Mesmo KPI como o NPS (Net Promoter Score) ou o CSAT (Customer Satisfaction Score) são, na verdade, sobre o negócio: nenhum consumidor pensa sobre uma marca dessa forma. Qual de nós pensa “vou comprar este, em vez daquele, porque este é um produto que eu recomendaria a um amigo” (Mas porque é que eu recomendaria? A quem recomendaria? A todos os amigos ou só a alguns?) – ou “este produto satisfaz-me plenamente, por isso, vou comprar” (Mas satisfaz em quê? E de que forma?)

Até o CLV (Customer Lifetime Value), que é considerado de forma unânime como um indicador-chave de desempenho de uma empresa verdadeiramente “centrada no cliente”, mais uma vez, a “única” coisa que avalia é o valor financeiro de cada cliente ao longo da duração do seu “relacionamento” com a marca. Permite que a empresa identifique o grupo de clientes mais lucrativo, entenda as características comuns desses clientes e concentre-se mais neles do que nos clientes menos lucrativos. Não diz literalmente nada sobre o impacto que o negócio, a marca ou a experiência de consumo do produto tem no cliente e na sua vida (individual ou social).

Os clientes trazem para cada interacção com a marca um objectivo, uma intenção, um propósito, um problema que precisam de ver resolvido, uma necessidade que tem de ser ultrapassada – um resultado desejado – junto com a expectativa de rapidez e facilidade com que esse resultado será atingido. São esses resultados que devem ser medidos, resultados a que chamamos indicadores de desempenho do cliente ou “CPI – Customer Performance Indicators”.

Enquanto um KPI é sobre o valor que o cliente acrescenta ao negócio, um CPI é sobre o valor que a marca acrescenta ao cliente.

Assim, em primeiro lugar, um CPI deve ser sempre sobre um resultado que os clientes dizem ser importante para eles. Em segundo, um CPI deve ser mensurável em “incrementos” que os clientes realmente valorizem: tempo, conveniência, número de opções, dinheiro economizado ou reconhecimento são apenas alguns exemplos. Mas podem haver muitos outros, dependendo do contexto e se forem considerados relevantes pelos clientes.

E onde podemos encontrar “inspiração” para a construção de verdadeiros CPI para as nossas marcas? É “simples”, procurando de que forma a nossa marca ou produto acrescenta valor para o cliente:

  • Benefícios funcionais: como conseguir realizar uma tarefa, economia de tempo, economia de dinheiro e diversificação de opções;
  • Benefícios emocionais: como sentir-se bem, encontrar motivação, reduzir o risco/ansiedade ou mesmo aumentar o “status quo”;
  • Benefícios sociais: como ajudar os outros, relacionar-se com os outros e encontrar um sentimento de pertença.

Claro que, tal como diz o ditado, “quem se mete por atalhos, mete-se em trabalhos”. Não vale por isso encurtar caminho e adoptar CPI “importados” de outras marcas, mesmo que seja da mesma área, porque isso só nos dirá o que é importante para os clientes delas, não para os nossos. Também não compensa, para tentar poupar tempo, sobrevalorizar a opinião dos “supostos” especialistas (internos ou externos) que presumem, geralmente de forma imprecisa, mas convicta, que conhecem tudo sobre os nossos clientes, o que eles precisam e o que nós deveríamos estar a entregar.

É, por isso, muito importante que se dedique tempo e foco na construção de um CPI, garantindo que se testa o próprio CPI como indicador: a sua validade (que mede realmente o que é suposto medir), a sua fiabilidade (a precisão e a consistência ao longo do tempo) e a sua sensibilidade (captando mesmo as diferenças mais ténues entre clientes).

Por último – e não menos importante – só é possível construir um verdadeiro CPI quando conhecemos com detalhe e profundidade o cliente e as consequências da nossa marca na sua vida: de que forma a torna melhor, mais válida, e permite atingir os seus objectivos.

Vamos a isso?

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