As raízes de organizações ágeis em seis perspectivas
Por Jackson Varjão, Agile coach na Volkswagen Digital Solutions
Hoje em dia, várias empresas em todo o mundo já passaram por algum tipo de transformação ágil, ou pelo menos experimentaram algum grau de processos ágeis implementados. Contudo, não é raro perceber que em muitos desses cenários a agilidade acaba, infelizmente, por perder o foco ou desviar-se das suas raízes, criando empresas que podem nunca compreender o que realmente significa ser uma organização ágil.
Portanto, o foco deverá ser sempre a construção de uma cultura de empresa com seis perspectivas de organizações ágeis. Uma vez que a minha intenção não é escrever um artigo com uma colecção de palavras-chave que não tenham pontos de vista práticos, descrevo perspectivas diferentes em que qualquer empresa deve ser excepcional, caso esteja disposta a declarar-se como uma “organização ágil”.
1. Equipas multidisciplinares autónomas e auto-organizadas: organizações que continuam a desmontar equipas após a conclusão de projectos a longo prazo ou que continuam a mover os seus MVP (neste caso, “players mais valiosos”) dentro da organização no intercâmbio de “eficiências”, poderão nunca ser capazes de construir equipas que possam aprender a auto-organizar-se sem terem de se apoiar sempre num perfil de “líder herói” para “vir salvá-los”.
Equipas auto-organizadoras, que sabem trabalhar em conjunto, aproveitando a sua variedade de competências para tomar decisões, acabarão por se tornar os condutores da empresa. Estas equipas são mais inovadoras e tendem a ter a capacidade de resolver as suas complexidades, tais como as suas dependências e a sua gestão de risco. Estes aspectos são comuns em organizações que procuram soluções mágicas para problemas complexos.
2. Liderança servente: os líderes que fomentam uma “cultura de falha rápida” são aqueles que asseguram que as pessoas se sintam seguras para cometerem erros e encontrarem apoio para aprender com eles. Os líderes modernos são aqueles que, em vez de pedirem às equipas que “apenas o façam”, perguntam antes “o que posso fazer para ajudar a fazê-lo”. Essa atitude requer uma enorme mudança de mentalidade. Além disso, a cultura do medo já não se aplica à liderança moderna, simplesmente porque as pessoas já não aceitam a micro-gestão, as várias formas de assédio e ocorrências relacionadas, como acontecia no passado. As pessoas vão simplesmente embora se sentirem que não existe segurança psicológica no seu ambiente profissional. Por último, os líderes devem estar preparados para promover a autonomia, treinando equipas para a sua capacidade de tomarem decisões por si próprias e, ao mesmo tempo, para compreenderem as consequências – positivas ou negativas – e, claro, estando ao seu lado, para qualquer apoio necessário.
3. Desempenho do produto e do negócio: as equipas só vão perceber o seu valor se compreenderem o impacto que têm no desempenho do produto/serviço em que trabalham, bem como o impacto da solução no desempenho global do negócio. Por outras palavras, quais são as métricas que podem ser construídas e trazidas às equipas para que possam utilizá-las como uma medida de sucesso? Especialmente para empresas em transformação digital, essas métricas são o aspecto mais crítico do processo de tomada de decisão – desde a liderança até às equipas. Não vale a pena construir soluções digitais e ser cego quanto ao seu impacto no negócio.
4. Planear, entregar e obter feedback: sprints de um mês, principais stakeholders da empresa a trabalharem longe das equipas de desenvolvimento, falta de capacidade técnica para disponibilizar soluções – são todos indicadores de que ainda não é uma organização ágil. As organizações ágeis devem ser capazes de tirar partido de ciclos curtos de feedback de modo a aprenderem sobre as suas soluções – num ritmo que permite às equipas falharem rapidamente – o que por outras palavras também significa aprender, o mais rapidamente possível, quais as coisas certas a serem feitas de modo a conseguir recuperar.
5. Pessoas e Objectivos: esta é simples – demasiado foco nas entregas limita a concentração de um manager no que toca às necessidades da sua equipa. Quanto mais uma organização investir nos seus talentos, gerindo carreiras que façam sentido para os diferentes indivíduos, mais talento ficará na empresa. Talento ficará retido por se sentir apoiado e valorizado. Além disso, as organizações que têm transparência suficiente para partilhar os objectivos e a estratégia da empresa tendem a ter mais pessoas inspiradas para os alcançar, pois sentem que fazem parte da viagem.
6. Melhoria contínua: As equipas e organizações que não dispõem de tempo para observarem o que estão a fazer, e investir tempo para o melhorar, estão destinadas a falhar. As melhores organizações de aprendizagem são as que nunca funcionam da mesma forma, durante demasiado tempo, e fomentam aprendizagens a cada passo que tomam.
Estas seis dicas podem ajudar, mas, em suma, trata-se sempre de construir uma cultura de empresa onde as equipas tenham espaço para aprender e descobrir novas soluções em conjunto, com entreajuda e reconhecimento do seu valor.