António Pires de Lima: “Os cervejeiros deviam unir-se”

piresDepois do melhor ano de sempre da Unicer Bebidas, António Pires de Lima, CEO da empresa,  quer continuar a reforçar em valor e em novos mercados. Para, ainda esta década, chegar aos 1.000 milhões de euros de facturação.

Os últimos anos do mercado da cerveja foram de picardias e guerras – de preços, lançamentos, campanhas, conquista do futebol… Agora, Pires de Lima garante que já enterrou há algum tempo o machado de guerra com a Central e que, tendo em conta a actual crise, é hora dos cervejeiros se unirem para tentar fazer crescer o mercado. Admite, contudo, que em 2009 houve já uma maior racionalidade, a qual alavancou a consolidação da rentabilidade no mercado interno.

Consolidação essa que, aliada a um bom desempenho ao nível da exportação e à reestruturação de custos, fizeram com que a Unicer conseguisse destacar 2010 como o ano com os melhores resultados operacionais de sempre, em bebidas.

A breve prazo, o CEO da Unicer diz-se empenhado em reforçar o desempenho de Água das Pedras noutros mercados – é nomeadamente sua ambição triplicar em Espanha -, e continuar a crescer em valor com cervejas. Em particular, refere, continuando a apostar em «inovações de continuidade» e que tragam valor para as marcas. Pelo meio, no entanto, não deixa de lançar um apelo ao Governo, no sentido de «apoiar mais as empresas portuguesas no seu trajecto de internacionalização ou exportação de produtos».

Estava feliz na última apresentação de resultados ao dar conta que 2010 tinha sido o melhor ano de sempre da Unicer Bebidas.Estava feliz na última apresentação de resultados ao dar conta que 2010 tinha sido o melhor ano de sempre da Unicer Bebidas. O que contribuiu em particular para este desempenho? A exportação, a inovação?

A exportação contribuiu muito. No caso da cerveja, houve um crescimento muito importante no mercado externo, superior a 20%, e não foi só em Angola mas também na Europa. Além de que foram dados passos pioneiros na exportação de cervejas e de Água das Pedras na América e Ásia. O projecto da exportação iniciou-se em 2000, mas tem-se vindo a consolidar e a afi rmar como cada vez mais importante para que a Unicer cresça e consiga atingir bons resultados.

Sem a exportação não teria conseguido estes resultados?

Não foi só a exportação, porque o mercado interno também teve um bom desempenho. Mantivemos a liderança das cervejas, embora seja partilhada…

Há uma co-liderança neste mercado?

Sim, é uma co-liderança com a nossa concorrência. Houve uma maior racionalidade neste mercado em 2010 do que a que tinha havido em 2008 e 2009 e, em virtude dessa racionalidade, conseguimos um crescimento importante dos nossos resultados no mercado doméstico, não em volume – que fi cou ligeiramente abaixo do ano anterior -, mas em valor. Ou seja, tivemos um bom desempenho no mercado externo e houve uma consolidação da rentabilidade no mercado interno. Além de que em 2010 também se notou muito o efeito da reestruturação de custos, que foi concluída em 2009. Hoje, a Unicer é uma empresa com uma estrutura de custos mais ligeira e isso fez-se sentir fortemente no ano passado.

Esse é um trabalho para continuar?

Temos que estar sempre atentos a oportunidades de racionalização da nossa estrutura de custos, porque o mercado assim o exige. Fenómenos como o crescimento das marcas de distribuição obrigam-nos a ter estruturas muito competitivas, se quisermos sobreviver.

Ser competitivo do ponto de vista de custos é quase uma obrigação moral de uma empresa se quiser assegurar a sua sustentabilidade. As medidas mais importantes e de maior peso para tornar a Unicer uma empresa mais focada foram tomadas até 2008, como a redução da equipa e a venda ou fecho de algumas unidades industriais. Mas não posso garantir que outras medidas não tenham que ser tomadas no futuro, porque é obrigação da Unicer comparar-se com as melhores práticas internacionais e há categorias que estão a ser sujeitas a grandes pressões de custos – como é o caso das águas lisas. É minha obrigação enquanto gestor assegurar a sustentabilidade e isso passa por uma grande racionalidade de custos. Mas não estou a prever medidas para este ano, além das normais de funcionamento da empresa.

Já fez saber que o seu objectivo é chegar aos 1.000 milhões de facturação. Quando é que espera consegui-lo?

É uma meta ainda um bocadinho visionária. Estamos num mercado que decresce, estamos em recessão, e os crescimentos que a Unicer tem registado nos últimos tempos têm sido muito moderados – o ano passado foi 3% em facturação – e muito alavancados pela nossa actividade internacional. Mas creio que é nestes tempos que as lideranças têm que mostrar mais ousadia, porque a Unicer sempre foi um projecto de crescimento e de desenvolvimento. Daí que tenhamos traçado essa meta.

Estamos este ano a iniciar um trabalho de identificação dos alvos que precisamos de assumir – em termos de categorias e de merca­dos geográficos – para que essa meta possa ser uma realidade concreta ao longo desta década. Não sei se em 2015 ou 2018, porque o ritmo dos próprios projectos nem sempre é totalmente controlado pela Unicer. Temos, por exemplo, um projecto de desenvolvimento industrial em Angola que se encontra suspenso. Mas temos que juntar outros de crescimento a nível inter­nacional que permitam à empresa dar este salto.

Há um projecto da marca Pedras que esta­mos a trabalhar e que passa pelo desenvolvi­mento da marca de forma ainda mais acelerada no mercado espanhol – onde queremos tripli­car a sua dimensão nos próximos quatro anos -, assim como na América do Norte e no Brasil, onde pretendemos desbloquear a sua entrada.

Neste momento, para além de consoli­darmos o trabalho de marketing e comunica­ção da marca no mercado interno, estamos a lançar um conjunto de projectos em torno de Super Bock e Pedras, que permitam uma visão que seja mais motivadora para os accionistas, para quem trabalha na empresa e para os nos­sos parceiros, com o objectivo de chegar a essa meta dos mil milhões esta década.

O objectivo é triplicar Pedras em Es­panha. E a nível global, que objectivos tem para o mercado externo?

Pedras vende cerca de 35 milhões de li­tros que correspondem a quase 40 milhões de euros. É a marca de águas que mais vende em valor neste momento e é um mercado que nos interessa muito por esta razão. Poderíamos, sem grande dificuldade em termos industriais, dobrar a produção de Pedras e esse deve ser o objectivo para esta década.

O seu arqui-rival Alberto da Ponte, da Central, já disse que, além da exportação, é preciso olhar para o mercado interno e fazer com que o consumo de cerveja cresça. Tendo em conta que a quebra de consumo já ronda os dois dígitos, acredita que este é um tra­balho possível?

Nos últimos quatro ou cinco meses tem existido uma dinâmica negativa, estando a queda entre os 5 e os 10%. Mas há uma respon­sabilidade geral dos cervejeiros em saber ven­der melhor a sua indústria, o produto, até por­que é uma indústria que acrescenta muito valor ao País. Praticamente toda a produção está em Portugal e a própria venda tem um efeito muito relevante nos 100 mil clientes que temos (on e off trade). Por isso, creio que há um trabalho importante – que já tem vindo a ser feito nos últimos anos por parte da APCV – no sentido de melhorar a imagem da cerveja como um produto nacional…

Continua a haver estigma ao consumo?

Há um certo estigma, continua a haver muitas pessoas que relacionam o consumo da cerveja com problemas de saúde, além de que é um consumo de que está arredada ainda grande parte da população, nomeadamente mulheres.

Há um trabalho importante de conquista de novos consumidores, que pode ser facilita­do se a cerveja tiver uma imagem mais frien­dly, e que deve ser feito pelos cervejeiros.

Os cervejeiros deviam ser mais conhecidos pela sua unidade do que pelas suas rivalidades. É um desafio que deixo, porque este é um mo­mento difícil de crise e é mais importante tra­balhar em prol do sector e do consumo do que propriamente salientar as pequenas rivalidades e picardias…

Está a enterrar o machado de guerra?

Já enterrei há muito tempo!

Mas também ajudou a essas guerras, nomeadamente com a entrada no futebol!

Era muito importante para a Super Bock entrar no futebol. Desde há um ano que a Super Bock está paulatinamente a recuperar quota de mercado, o que tem que ver com muito traba­lho interno nas áreas de marketing e comercial mas, também, com a aposta que se fez no fute­bol. Nunca pretendi que isso fosse tomado como uma guerra pessoal e estava longe de imaginar que a minha concorrência considerava que esse era um terreno privativo ao qual a Super Bock não podia aceder. Tive que fazer o que era ne­cessário para ultrapassar essa barreira.

Mas há um trabalho que as próprias empre­sas têm que fazer para dinamizar o consumo, tanto dentro como fora de casa. É um grande de­safio para os marketeers e comerciais da Unicer, o de melhorar os resultados nos pontos de venda e incentivar a outras ocasiões de consumo.

Conforme refere, um dos targets que consome pouca cerveja é o feminino. Não será também culpa das marcas, que conti­nuam a ter uma comunicação muito dirigi­da aos homens?

Talvez! No passado, tentámos fazer da Super Bock uma marca mais apelativa para o público feminino – nomeadamente com o lançamento de Green -, mas confesso que os resultados foram um pouco decepcionantes. Por vezes, chegámos a sentir que os anticorpos que se poderiam criar junto dos nossos consumidores mais tradicionais quase que não compensavam o público feminino que se ia buscar. Mas claro que este é um desafi o interessante, apesar de também ser importante conquistar muitos homens que ainda não bebem cerveja, porque só 40% da população, em idade adulta, é que consome cerveja.

A inovação vai ter um papel fundamental. Já este mês, por exemplo, vamos relançar a Carlsberg a nível mundial.

O ano passado a Unicer investiu 30 milhões de euros em Inovação, mas a imagem que passa para o mercado é que é o outro player quem comanda nesta área…

Não concordo. Se analisarmos aquilo que são inovações que transformaram a categoria da cerveja nos últimos anos, percebemos que a Super Bock tem tido um papel determinante. Provavelmente não em número, mas o campeonato que me interessa é perceber a relevância.

Há seis ou sete anos, o aparecimento da Stout revolucionou o segmento das pretas; assim como o lançamento recente que fizemos da abertura pull off está a revolucionar o segmento das Minis. Por isso, diria que a Super Bock merece o título de marca mais inovadora nas cervejas.

Não estou muito interessado em ganhar o campeonato das inovações que aparecem num ano e desaparecem no ano seguinte. Esse foi um caminho que já fi zemos mas que não traz resultados. Aliás, dispersa as empresas e não traz valor para as marcas.

O grande desafio que tenho lançado é que nos concentremos em inovações que sejam duradouras, que mudem a forma como o próprio consumidor entende a categoria. É o que acontece com a pull off que, acredito, daqui a 10 anos os consumidores ainda vão consumir e que nos está a dar vantagem competitiva num segmento onde a Super Bock entrou com algumas décadas de atraso, o das Minis.

Quanto é que a inovação tem ajudado a crescer a Unicer e que retorno tem trazido?

Tem sido fundamental para fugir da guerra de preços. O ano passado, em cervejas, vendemos menos 3% em volume que no ano anterior mas crescemos 4-5% em valor. E isso só foi possível graças à estratégia de inovação, nomeadamente de termos reposicionado a nossa Mini – com o sistema pull off – com um preço quase 10% acima do que tinha em 2008-09.

As inovações são mesmo fundamentais para podermos fugir da tirania da guerra de preços que durante dois ou três anos desgastou esta categoria.

Isso significa que não vai alimentar mais guerras de preços?

Uma guerra é sempre feita por dois. Temos procurado, através da gestão do nosso portefólio, da gestão das inovações, da forma como equilibramos as nossas marcas, tanto em Portugal como nos mercados externos, fugir dessa guerra de preços.

Há, no entanto, movimentos a que temos que estar atentos. Não podemos ter um posicionamento completamente irrealista e por isso reagimos a acções promocionais agressivas da nossa concorrência, assim como a tendências do mercado.

Um dos problemas com que hoje nos defrontamos, por exemplo, é o avanço das marcas de distribuição, que não pode ser desvalorizado. Ou seja, temos que perceber, olhando para o nosso portefólio de marcas – Super Bock, Carlsberg e Cristal -, qual desempenha o papel que permita à Unicer não estar fora da competição do segmento mais baixo de preço.

A fábrica de Angola continua, de facto, suspensa. Prevê mudanças para este ano, ou o investimento noutro mercado?

É-nos difícil aceitar que uma empresa portuguesa, que tem a posição que tem em Angola, esteja a ter tanta dificuldade em concretizar um investimento industrial que permitiria ao mercado angolano substituir uma parte importante das exportações que estamos a fazer, dando ainda trabalho a muitas centenas de pessoas. Estamos muito comprometidos com este investimento, queremos fazê-lo, mas não depende só de nós, já que temos três grupos de sócios que, no conjunto, têm 51% do capital. Mas não desistimos dele.

Não prevê então transferir a fábrica para outro mercado?

Podemos avançar para outro mercado e estamos a trabalhar noutros projectos. Estamos a olhar para outras oportunidades…

Mas onde é que faria sentido abrir uma fábrica que não em Angola?

Para já, não faria sentido em mais lado nenhum. Para já, o que estamos a desenvolver são apenas projectos de cariz comercial, porque as fábricas têm que seguir as marcas. Mas se amanhã tivesse um sucesso importante no mercado americano ou no asiático, talvez fizesse sentido estender a nossa presença comercial a esses mercados. Por enquanto, o único mercado que tem relevância e dimensão para justificar um investimento é Angola.

Aproveitou a apresentação de resultados para lançar um alerta ao Governo no sentido de facilitar e ajudar as empresas no seu trabalho de exportação. Não é de todo isso que a Unicer tem sentido?

O Governo tem tido um papel importante na dinamização das exportações e na internacionalização das empresas. Nota-se que é uma prioridade do Estado e há um esforço permanente, por parte da AICEP, no sentido de apoiar os empresários portugueses nas suas actividades lá fora.

Mas nós somos uma economia muito aberta. Aceitamos com facilidade a importação de produtos e a entrada de investimentos e capitais estrangeiros. O que sinto é que muitas vezes os empresários portugueses têm dificuldades para a exportação de alguns produtos, como é o caso do Brasil, onde há anos não conseguimos entrar com águas.

Na prática, que medidas gostaria que fossem tomadas?

Gostaria que o Governo português estivesse mais atento a esta realidade e que, trabalhando em parceria com os governos desses países, conseguisse levantar as dificuldades que existem para a exportação das nossas marcas e produtos para o Brasil, por exemplo (e não estou só a falar das marcas da Unicer mas de uma grande parte das marcas portuguesas), onde desde há quatro ou cinco anos estamos impedidos de exportar Pedras.

Ou, ainda, que fossem facilitadas situações de crédito ou de conversão cambial que permitissem a exportação das nossas marcas para o mercado português que existe, por exemplo, na Venezuela. E, para além disso, que houvesse a atenção devida para que as empresas portuguesas conseguissem concretizar com a maior rapidez projectos de investimento em Angola… Nós estamos desde 2005 à espera de concretizar o nosso projecto. Constituímos uma sociedade e desde o ano passado que temos um terreno. Seis anos é muito tempo!

É uma nota que deixo, se não estaria na hora do Governo dar maior atenção a este ponto.

Exporta para mais de 50 países com regularidade. Quanto espera crescer em 2011?

Não penso tanto em alargar o número de países mas, sim, em aumentar o volume de exportação para esses mesmos países. Iniciámos uma operação, por exemplo, em Xangai. Estamos a semear para colher daqui a 5 a 10 anos.

Temos uma posição fantástica em Angola, na Guiné, em Cabo Verde e em França. Mas isso passou por investimentos em estruturas locais que estão a trabalhar bem esses mercados desde há mais de cinco anos e que agora estão a dar resultados.

E o Turismo é um activo estratégico? Investiu o dobro do previsto em Vidago e prevê avançar para Pedras…

É um activo estratégico na medida em que sentimos a Responsabilidade Social. O que tem sido preocupação é honrar os nossos compromissos tanto em Vidago, numa primeira fase, como em Pedras. Mas há uma segunda fase, que já se está a iniciar no caso de Vidago, que é buscar um equilíbrio financeiro.

Não são áreas estratégicas ou core da empresa, a própria gestão de Vidago não é assegurada por nós, mas do ponto de vista da Responsabilidade Social são entendidas como áreas estratégicas. Não vamos abandonar aqueles parques!

Como é que gostava de vir um dia a ser lembrado pela sua passagem na Unicer?

Não tenho essa ambição. Quando deixo as empresas, a minha preocupação é que elas sigam o seu próprio caminho e se esqueçam de mim. Tenho hoje uma óptima relação com a Compal, enquanto consumidor, mas nunca mais lá fui.

É importante deixar espaço para que aqueles que nos sucedem possam assumir sem qualquer problema a gestão da empresa.

Por isso, gostaria de ser lembrado – e espero que esse momento não esteja para breve – como uma pessoa que assumiu e cumpriu de forma total os desafios que tinha perante os accionistas, perante a comunidade e perante as pessoas que trabalham na Unicer e que confiaram em mim. Alguém que deixou a empresa com uma carteira de projectos que permitam o seu desenvolvimento.

Mas espero continuar o meu trabalho…

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