A era da notoriedade acabou! Chegou a era da reputação digital
Por Pedro Lourenço, CEO & founder do Portal da Queixa by Consumers Trust e embaixador da Comissão Europeia para os Direitos do Consumidor
Quem nunca teve uma má experiência e deixou de ser cliente?
Como pode uma empresa saber como perde os seus clientes, se estes já não estão lá para responder?
Bom, vamos pôr o dedo na ferida e tentar chegar a conclusões práticas, ao invés de seguirem os 10 mandamentos, de um post no LinkedIn, para terem uma campanha de marketing de sucesso.
Começo pelo meu caso recente, de ruptura com uma operadora de telecomunicações, com quem estive 18 anos até começarem os verdadeiros problemas. Primeiro, tenho a legitimidade de a comparar a uma relação, como se de um verdadeiro casamento se tratasse, – até porque 18 anos é mais que a idade do meu filho – em que, no início da relação, tudo é deslumbramento e não deixa sobressair todos aqueles defeitos, que todos sabemos que existem, e que irão consumir a relação se não forem esclarecidos, assumidos e alvo de consenso, ao longo do tempo. Portanto, comecemos pelo que nos leva a escolher uma marca em detrimento de outra.
A notoriedade e a reputação. Parecem sinónimos. São muitas vezes confundidas, por terem alto impacto na forma como influenciam a tomada de decisão, contudo, podem ser totalmente antagónicas. Vejamos o caso de um político reconhecido por todo o eleitorado. Tem notoriedade, pois facilmente o seu nome é identificado, como a sua imagem faz saltar logo de imediato o seu passado. Mas será que a sua reputação traduz o mesmo sentimento? Populismos à parte, vamos imaginar que não. Então, estamos perante uma situação onde a notoriedade e a reputação não andam de mãos dadas. Pode, portanto, uma marca sofrer da mesma patologia? Claro que sim! Foi exactamente o que eu descrevi nesta minha relação extraconjugal com a operadora, com quem mantive uma relação duradoura. A sua notoriedade é incontestável, pois figura no top 3 do mercado, contudo, só quem vive com ela é que pode afirmar como a sua reputação não é assim tão grandiosa.
Passo a explicar. Enquanto consumidores decidimos dar a oportunidade, confiando a nossa capacidade de pagar por um determinado serviço ou produto, com a expectativa que este cumpra com o seu propósito, independentemente do seu custo, qualidade ou até mesmo da notoriedade que tenha. Quando assim não acontece, temos a legitimidade de contestar, alertando para a falha, contribuindo para que a marca possa rectificar, melhorar e evoluir. Este é um processo lógico de cumplicidade e confiança, estabelecido por uma relação de mútuo benefício, mesmo que assente em pressupostos contratuais. Por sua vez, a marca que teve o privilégio de ser a escolhida, tem por obrigação – ou por interesse económico-financeiro – garantir que o cliente que lhe confiou essa tarefa se mantenha satisfeito e em condições de continuar a assegurar a relação comercial entre ambas as partes.
No entanto, por estranho que pareça, nem sempre assim acontece e o cliente, que assegura a continuidade dessa relação, começa a sentir a obrigação de aceitar que o erro – quando não rectificado -, é algo comum, que a incapacidade de resolução faz parte do contrato e que a falta de resposta é normal. É neste ponto que começamos a entender que o customer care é um custo para a empresa, quando devia ser um investimento, e que esse foi direccionado para angariar outros clientes, que irão assumir a nossa posição. O nosso saldo de atenção já se esgotou e está na hora de voltar ao mercado.
Este continua a ser o tendão de Aquiles do mercado português, a dificuldade de satisfazer os clientes. Aquela experiência “wow”, que é alvo de posts dos gurus do marketing, ao marcarem a Amazon, a Disney e a Apple como exemplos a seguir. O verdadeiro coach do atendimento, que se esgota logo que pagámos e percebemos que vamos ter uma dor de cabeça pela frente.
Bom, chega de ser pessimista e vamos dar uma de guru do Customer Success. Então o que é preciso para obter o sucesso do cliente? Parece de simples resposta, não é? Não! É necessário que o investimento no cliente seja por parte de toda a estrutura da empresa. Tem de começar pela cultura da gestão de topo, até às equipas que conseguem entender as dores do cliente, desde o início da jornada, até ao problema. O cliente não vê a empresa separada por departamentos ou por hierarquias. O cliente vê a empresa como um todo. Se este contacta a marca por um canal social e quem lhe responde é a equipa de marketing, é esta que terá a responsabilidade de lhe resolver o problema e não aumentar a sua taxa de esforço, ao remetê-lo novamente para o canal interno que ninguém responde. Da mesma forma, que será esta que irá ter a oportunidade de lhe apresentar novos produtos e serviços, com vista ao tão desejado upselling. Por isso, comece por ouvir o seu cliente, perceba as suas dores e ajude-o a solucionar o problema. Muitas vezes o cliente transmite mensagens importantes e a marca não tem a capacidade de reflectir o porquê da mensagem, simplesmente responde…
O maior problema de comunicação é ouvir para responder e não para compreender.