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Quando, em Maio de 2007, o Opart foi criado como entidade pública empresarial para gerir o Teatro Nacional de São Carlos (TNSC) e a Companhia Nacional de Bailado (CNB), as duas instituições tinham um deficit de 7,7 milhões de euros. Para presidir ao Conselho de Administração Opart, o Estado chamava um homem da gestão, Pedr
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o Moreira, que lideraria o processo de implementação de um modelo de organização empresarial com base na definição de uma visão, desenho de uma estratégia por objectivos e do necessário trabalho de comunicação interna para gerir as mudanças.
Na primeira temporada de fecho do Opart, os espectáculos produzidos (nas duas instituições) aumentaram 28% e a procura cresceu na ordem dos 32%, correspondendo a 73 mil espectadores. Pela primeira vez, em 2008, os resultados líquidos do exercício foram positivos. Também pela primeira vez na sua história, as duas instituições culturais, com um total de 400 colaboradores, têm um organigrama.
“Ruptura” é a palavra que Pedro Moreira mais repete, quando fala do trabalho dos últimos dois à frente do Opart: «Fomos ambiciosos na visão: garantir a excelência das produções artísticas das suas instituições e tornar o Opart numa entidade de referência no sector da cultura». Ao seu lado, Mário Gaspar, director de marketing, sublinha que a gestão comum se fará sempre com a necessária independência artística do TNSC e da CNB.
O que significou pôr a funcionar o Opart, e na prática, que reflexos tem no trabalho diário e estruturas organizativas do TNSC e da CNB?
Pedro Moreira (PM): O TNSC e a CNB eram dois institutos públicos, o primeiro com cerca de 100 pessoas, o segundo com 300. A decisão do poder político foi a de fundir as duas casas, em Maio de 2007, criando o Opart, uma entidade pública empresarial, que gere as duas entidades. Decidiu ainda que no Conselho de Administração do Opart não teriam assento directores artísticos, mas pessoas com perfil de gestão. O que é uma mudança muito grande. A relação entre a “gestão” e o “accionista” é feita por um contrato-programa, documento que fixa um conjunto de objectivos. O que significa que, pela primeira vez no sector da cultura, estas casas estão a ser avaliadas por objectivos, dependendo a indemnização compensatória do cumprimento do contrato-programa. O primeiro, firmado para 2008-2009, é bianual, os próximos prevêem-se ser trianuais.
A gestão por objectivos – que tem, neste caso, fundamentalmente a ver com a produção de espectáculos e a capacidade de angariar público – faz com que a instituição tenha o estímulo para estar orientada para o cliente. O que não acontecia antes.
Que objectivos concretos foram estabelecidos?
PM: O decreto-Lei dava 120 dias para definir os termos do contrato-programa e o mapa de objectivos, que tiveram de ser criados e pensados pela primeira vez, estabelecendo um mix entre objectivos de ordem artística e económico-financeiros. Os primeiros têm uma ponderação de 2/3. Aqui, os critérios fundamentais são o número de espectáculos produzidos e o número de espectadores (excluindo convites). Depois há objectivos variáveis dentro da temporada lírica, da temporada sinfónica, da CNB ou de número de espectáculos no Teatro Camões… E ainda objectivos estratégicos como a captação de novos públicos e a abertura à sociedade civil.
Os económico-financeiros prendem-se com a produtividade e o volume de receitas próprias geradas, no sentido de ganhar autonomia face ao Estado. Há também um objectivo de eficácia social: em 2007, um espectador do TNSC custava 236 euros ao Estado; é objectivo diminuir esse valor.
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Por Catarina Alfaia
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