David Aaker: os consumidores compram categorias!

Uma empresa que produza um produto ou serviço capaz de definir uma categoria dificilmente terá concorrentes – e os que existirem serão fracos -, defende David Aaker (na foto). É por isso que o professor da Haas School of Business sugere aos marketeers que deixem a construção de marca para segundo plano… e se concentrem na construção de categorias.

O denominador comum a empresas como uma Apple ou uma Zara é o de terem conseguido alterar o que os consumidores estavam a comprar, através da criação de uma oferta que inclui um “must have” que a concorrência não tinha. É isso que, na visão de David Aaker, melhor define uma estratégia de concorrência pela relevância – e que, a seu ver, é a única via para um crescimento efectivo nas vendas – de uma estratégia de concorrência pela preferência. Visão que, de resto, é apresentada na primeira pessoa no QSP Summit de 2011, no Porto, subordinado ao “Leading through mar-keting innovation”, pelo vice-presidente da Prophet e professor emérito de marketing estratégico na Haas School of Business.

Quais as principais diferenças entre uma estratégia de concorrência pela preferência e uma estratégia de concorrência pela relevância?

Numa estratégia de concorrência pela preferência, o objectivo é ser-se superior a outras marcas numa categoria já estabelecida. Esta estratégia passa por implementar um conjunto de programas de marketing e desenvolver inovação progressiva – fazer com que esta seja melhor, mais veloz e barata. E o resultado disso é um crescimento e rentabilidade inferiores. O incrível é que as despesas de marketing numa estratégia de concorrência pela preferência raramente afectam as vendas ou a quota de mercado e tendem a diminuir os lucros…

Numa estratégia de concorrência pela relevância de marca, o objectivo é criar novas categorias e subcategorias através de inovação substancial e transformadora. O marketing tem assim um papel muito diferente – o de gerir activamente as percepções de/e em torno da nova categoria e subcategoria. Uma estratégia de concorrência pela relevância é, na maior parte dos casos, a única forma de impactar as vendas significativamente.

No mercado japonês de cervejas, em 50 anos, a evolução das quotas de mercado mudou apenas quatro vezes, três das quais quando foram criadas novas subcategorias, e uma quarta quando uma subcategoria foi reposicionada. Muitas categorias registam histórias semelhantes. Na ausência de criação de novas subcategorias, a quota de mercado simplesmente não se altera.

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