Um trajecto construído entre a criação artística, a tomada de decisões difíceis e a construção de uma estrutura empresarial multifacetada no entretenimento e comunicação.
O sector do entretenimento em Portugal tem vindo a transformar-se de forma acelerada nas últimas duas décadas, impulsionado pela diversificação de formatos, pela profissionalização da gestão e pela aposta em plataformas digitais. Neste contexto, a criação de estruturas transversais, capazes de integrar agenciamento, produção, conteúdos e tecnologia, tornou-se decisiva para a sustentabilidade dos projectos artísticos.
Em entrevista à Marketeer, Miguel Belo, CEO da Brain Entertainment, revisita o seu caminho, da música à liderança empresarial, partilhando as principais aprendizagens, decisões e desafios que moldaram a sua visão de longo prazo.
Como é que a sua ligação à música influenciou a forma como trabalha hoje em áreas tão distintas como comunicação, entretenimento e gestão de talentos?
Cresci numa família de classe média-baixa de músicos e, desde pequeno, acompanhava-os nos espectáculos. Aos sete anos já cantava em público e, aos 13, tocava bateria na banda “pimba” do meu pai. Um dos grandes ensinamentos que guardo até hoje é a aprendizagem pela observação e pela compreensão dos erros que se cometem quando se é um artista e, ao mesmo tempo, um sonhador apaixonado, sem a batuta de um gestor profissional para nos guiar. Isso raramente resulta bem e fui vítima de mim próprio durante muitos anos. Essa aprendizagem tornou-me naquilo que sou hoje: um sonhador organizado, com visão estratégica alargada e que planeia com os pés bem assentes na terra.
Que impacto tiveram os anos em que tocava em bandas familiares e assumia responsabilidades muito cedo no seu modo de liderar projectos?
Acho que saber o que queremos e trabalhar por isso é meio caminho para sermos bons gestores. Desde miúdo nunca me vi como um líder, mas sem me aperceber acabava por sê-lo e, mais importante, incentivavam-me a que o fosse. Sempre fui uma pessoa de palavra e, quando me comprometia com algo, garantia que o iria cumprir, custe o que custasse, mas, muito importante, sem nunca atropelar nada nem ninguém. Nunca escolhi o caminho mais fácil, porque cedo percebi que é o mais certo a desmoronar-se.
O seu primeiro trabalho discográfico, criado sozinho aos quinze anos, revela uma maturidade pouco comum. Que ensinamentos dessa fase ainda leva para o mundo empresarial?
Aos quinze anos já tinha algumas músicas originais e, incentivado pelo meu pai, editei o primeiro trabalho discográfico, no qual cantei e gravei todos os instrumentos. Embora eficaz para a minha idade e para a época, aos olhos de hoje não ficou fantástico, mas tenho muito orgulho no processo e na falta de pressão que o acompanhou.
Aprendi que, quando queremos, conseguimos fazer tudo, sem pressas, tudo a seu tempo e com o máximo cuidado para não dar o passo maior do que a perna. Hoje, levo as minhas decisões, estratégias e timings exactamente com o mesmo cuidado e com uma ambição responsavelmente moderada, e tento transmitir isso aos artistas que me confiam as suas carreiras. Isto ajuda perante eventuais desilusões e dá-nos força para não desistirmos daquilo e daqueles com quem nos identificamos.
Quando sentiu que a música deixava de ser apenas uma vocação artística para se tornar também uma escola de disciplina e estratégia?
Senti isso quando percebi que ouvir os conselhos das pessoas mais experientes era, na realidade, muito útil, mesmo que por vezes cruel. Hoje, dou mais valor às críticas negativas do que às palmadinhas nas costas, que apenas me fizeram perder tempo em fases importantes do crescimento profissional.
Por vezes dou por mim a pensar que me tornei naquele empresário bruto que diz aquilo que realmente pensa na cara das pessoas e que as choca, mas também evoluí para ter a certeza de que essa é a forma de ajudarmos os outros a poupar tempo em coisas que, na realidade, não contribuem para as suas vidas. Aprendi também a não me importar que achem que sou demasiado directo nas minhas palavras e acções. A eficácia dos resultados vale em ouro esse peso bruto que carrego.
A participação no programa da SIC “Chuva de Estrelas” abriu portas inesperadas. Quais foram os aspectos dessa experiência que mais o marcaram enquanto artista e futuro produtor?
Participei no “Chuva de Estrelas” a perseguir o sonho infantil de ser um artista reconhecido pelo grande público, e isso acabou por acontecer.
As audiências eram enormes e, em 1999, o impacto de um programa de talentos que roçava o reality show, onde fui finalista, aliado ao interesse da imprensa na minha parentalidade jovem, contribuiu para essa visibilidade. As portas dos media abriram-se e comecei de imediato a promover massivamente as músicas originais, na altura com a minha banda “Porto Seguro”. Tive também oportunidade de realizar várias parcerias com estúdios e artistas, que me ajudaram a consolidar a visão que tinha daquilo que queria fazer.
A digressão que criou com outros concorrentes foi um gesto de autonomia. O que aprendeu aí sobre iniciativa e gestão de risco?
Quando percebi que apenas os cinco primeiros classificados estavam incluídos na digressão oficial, decidi não ficar de braços cruzados e organizei a minha própria tour com os colegas que, como eu, tinham ficado de fora. Acabámos por realizar mais datas do que a digressão “oficial” e, em algumas delas, contámos até com a presença da própria Bárbara Guimarães.
O convite da Endemol para agenciar concorrentes do “Big Brother” foi determinante para a criação da BrainMusic. Como percebeu que podia transformar talento em negócio?
Considero esse momento como o ponto de viragem na minha carreira profissional. Passei de ser “apenas” músico e produtor para também agente de figuras públicas e de talentos não ligados à música. Mesmo assim, a BrainMusic, marca que criei nessa altura, carregava no nome o simbolismo dos 20 anos que já tinha na área musical, e assim se manteve até 2017.
Em que momento concluiu que era altura de formalizar tudo numa empresa estruturada e dar origem à Brain Entertainment?
Quando me apercebi de que estava a cometer um enorme erro contabilístico. Trabalhar como empresário em nome individual, com uma grande facturação, já não fazia sentido do ponto de vista da boa gestão financeira. Em 2017, já tinha uma equipa razoável, um portefólio de quase 30 artistas exclusivos, a plataforma Central de Artistas em pleno funcionamento e cinco anos de Comic Con Portugal. Criar a Brain Entertainment, Unipessoal, Lda., não era uma opção, era uma obrigatoriedade. Foi uma mudança ditada pelos números, que organizou a empresa nessa área e permitiu crescer a uma média de 10 a 15% ao ano – e assim continua.
Os Lulla Bye marcaram o panorama musical português. O que trouxe desse período para a forma como hoje vê marcas, públicos e conteúdos?
Enquanto membro fundador e vocalista dos Lulla Bye, em 2004, olho para trás com orgulho e também com pena por alguns erros cometidos. O primeiro foi a marca, ou seja, o nome, que não é fácil de escrever e de encontrar online. A isso juntou-se uma produção muito pouco portuguesa, letras em inglês e um sotaque correcto, o que fez com que muitas pessoas ainda hoje não saibam que a banda é portuguesa. O segundo erro foi sermos agenciados por nós próprios.
Quando se trabalha na arte com o coração, não se vê de fora como se devia ver. Por outro lado, essa liberdade permitiu-nos criar sonoridades originais numa altura em que bandas a cantar em inglês tinham espaço nas rádios. Programadores como os da Best Rock FM e da Rádio Comercial foram decisivos na escolha dos singles certos.
Como descreve a influência das colaborações internacionais na forma como hoje pensa a inovação?
Comecei a trabalhar o mercado internacional em 2005, com artistas ligados ao humor, para públicos portugueses espalhados pelo mundo. Nesse mesmo ano iniciei também a produção de eventos VIP para a UEFA Champions League. Mais tarde, através de um contacto com o actor e realizador americano Joe Reitman, produzi um dos videoclipes dos Lulla Bye, que trouxe a Portugal actores internacionais. Isso levou ao convite da Comic Con Portugal para assumir a gestão das contratações internacionais e media partners nacionais. Para mim, a inovação nasce da sucessão de etapas: sonhar, definir objectivos, estar atento às oportunidades, planear, executar e voltar a sonhar.
A Brain apostou cedo em plataformas online. O que o levou a diversificar tão rapidamente?
Os maiores períodos de crescimento surgiram sempre nos maiores desafios. O primeiro foi a crise de 2008. Percebi que tinha de diversificar a oferta e criar a Central de Artistas, uma plataforma gratuita que ainda hoje continua a crescer. Palestras.pt, teambuildings.pt e showcookings.pt foram consequência dessa estratégia.
Porque razão apostou no controlo interno da cadeia de valor?
Independência, controlo, rapidez, eficácia e resultados. Aprendi que assumir as consequências das decisões é a maior liberdade. Isso exige uma equipa de confiança, próxima e segura.
Como define hoje os critérios para seleccionar talentos e gerir carreiras 360º?
Tenho confiado muito no instinto da minha equipa. Neste momento, não estamos focados em novos agenciamentos exclusivos, mas sim em consolidar as carreiras que já gerimos e em novas colaborações através das plataformas não exclusivas.
Qual o papel do streaming no crescimento recente?
Durante a pandemia de Covid-19 criei a primeira plataforma de streaming cultural com bilhética, a CLIVEON, em parceria com a BOL. Começou com espectáculos de vários artistas e levou-nos à produção televisiva para a Sport TV, por exemplo. Hoje continuamos a fazer streaming e eventos híbridos, sobretudo no contexto corporativo.
Que momento considera mais decisivo para consolidar a sua visão de longo prazo?
Quando decidi que iria gerir uma empresa totalmente livre de dependência financeira. A Brain não tem dívidas, nem créditos, e isso deu-nos uma enorme segurança durante a pandemia.
Quais os grandes projectos para 2026?
Vamos lançar duas novas plataformas e a grande aposta será na sustentabilidade, com os E-Concerts Solar Powered Live Entertainment, totalmente desligados da rede eléctrica ou de geradores a combustíveis fósseis.
Este artigo faz parte da edição de Janeiro (n.º 354) da Marketeer.
