Opinião de Ana Barros, CEO Martech Digital
A virada do ano costuma trazer listas, resoluções e metas. Mas raramente traz a pergunta mais difícil: quem estamos a ser enquanto organização? Há um momento em que crescer deixa de ser “fazer mais” e passa a ser “ser melhor”. E é nesse lugar de maturidade e exigência que surge o rebranding não como um exercício de imagem, mas como um alinhamento profundo entre estratégia, cultura e execução.
É importante dizer isto sem romantismo: rebranding dá trabalho. Obriga a escolhas. Cria tensão. E, por isso mesmo, é um excelente teste de liderança. Porque uma marca não é o que uma empresa diz sobre si. É o que o mercado aprende a esperar dela, pela experiência repetida ao longo do tempo.
O problema é que, durante anos, muitas organizações trataram a marca como um “departamento” e não como um sistema. Um sistema feito de decisões (onde investimos, o que priorizamos, o que recusamos), de comportamentos (como atendemos, como respondemos), de linguagem (como explicamos, como nos aproximamos) e de operação (processos, qualidade). E quando o sistema está desalinhado, o mercado sente. Pode não saber explicar, mas sente.
É por isso que na prática um rebranding sério começa com uma pergunta desconfortável: estamos a tentar parecer diferentes ou estamos dispostos a ser diferentes?
E assim surge a coragem de parar antes de o mercado obrigar. Reinventar-se exige coragem porque implica antecipação. Implica aceitar que aquilo que nos trouxe até aqui pode não ser suficiente para o que vem a seguir. E, num contexto em que tecnologia e expectativas do cliente evoluem mais depressa do que os organogramas, esperar pelo “sinal do mercado” costuma ser apenas um eufemismo para adiar decisões.
Parar para refletir no posicionamento não é um luxo. É uma responsabilidade. Especialmente em setores competitivos e em negócios B2B, onde confiança se constrói lentamente e se perde num instante. Muitas empresas acreditam que precisam de mais notoriedade. Mas, muitas vezes, precisam de mais clareza: para quem existimos, que problema resolvemos, que valor não é negociável, onde criamos impacto real.
E aqui entra uma ideia que, na gestão, é subestimada: a marca é um mecanismo de foco. Uma boa marca não serve apenas para atrair, serve para orientar. Ajuda uma equipa a dizer “sim” com convicção e “não” com consistência.
Quando um rebranding é bem feito, não se limita a “contar uma nova história”. Obriga a empresa a provar essa história, todos os dias, nos detalhes.
Há um ponto que gosto de sublinhar porque é ignorado com frequência: a marca ouve-se antes de se ver. Por isso, pessoas no centro é fundamental, pois a marca vive antes de comunicar. Sente-se no tom de uma reunião, na forma como se responde a um email difícil, na maneira como se assume um erro, na clareza de um relatório e na capacidade de dizer “não sei, mas vou resolver”.
Colocar as pessoas no centro não é apenas um statement bonito. É criar condições para que a equipa consiga entregar a promessa da marca de forma sustentável. Cultura não é o que está escrito, é o que é tolerado. E rebranding, quando é sério, mexe nisso: obriga-nos a rever hábitos, melhorar processos, clarificar critérios de qualidade e reforçar consistência.
Se a fase anterior de muitas empresas foi “crescer”, a fase seguinte precisa de ser “crescer com maturidade”: menos improviso, mais método; menos esforço invisível, mais previsibilidade; menos dependência de heróis, mais sistemas que funcionam.
O rebranding deve ser encarado como compromisso com o futuro (e com o cliente). No fim do dia o cliente não compra o nosso esforço. Compra o resultado. E compra, sobretudo, a confiança de que voltará a ter uma boa experiência.
