Opinião de Ana Barros, CEO Martech Digital
Num mundo económico fragmentado, da Europa ao Médio Oriente, as empresas continuam a falhar onde menos esperam, na leitura do contexto.
A maioria das empresas não está preparada para o mundo atual não por falta de estratégia, mas por incapacidade de abandonar o seu próprio referencial. Por outro lado, a Europa está a perder relevância económica. E, em muitas empresas, isso ainda não é levado suficientemente a sério. Continuamos a responder a um mundo mais instável, fragmentado e imprevisível com mais processos, mais controlo e mais planeamento. Como se o problema estivesse na execução. Mas não está. Está sim na forma como lemos o contexto. Percebi isso de forma particularmente clara numa viagem recente ao Egipto. Há um momento (inevitável) em que deixamos de tentar “interpretar” o que estamos a ver com base nos nossos padrões. O trânsito não segue regras que reconhecemos. O tempo não tem o mesmo peso. A forma como se negoceia, decide ou prioriza, parece à primeira vista desorganizada. Mas não é. Tudo funciona segundo uma lógica própria, coerente e, principalmente, adaptada ao contexto. E esta não foi a primeira vez que tive esse choque.
Quando liderei um processo de internacionalização para o Brasil, parti de um pressuposto aparentemente seguro: falamos a mesma língua. Na prática, percebi que não falávamos de todo a mesma língua. As palavras eram as mesmas, mas o significado, a intenção e a forma de comunicar eram diferentes. A relação com o tempo, a negociação, a proximidade e a confiança seguia outra lógica. Aquilo que, à distância, parecia alinhado, na verdade no terreno exigia adaptação constante. E por isso aprendi que não bastava traduzir. Era preciso reinterpretar. E o negócio só começou verdadeiramente a ganhar tração quando fizemos exatamente isso: ajustar a comunicação, adaptar a abordagem e, acima de tudo, abandonar a ideia de que o nosso modelo era automaticamente transferível.
É precisamente aqui que muitas empresas continuam a falhar. Ao longo dos últimos anos, tenho visto organizações altamente competentes, com estratégia definida, mas profundamente dependentes de pressupostos que raramente questionam. Entram em novos mercados com modelos fechados. Lideram equipas diversas como se fossem homogéneas. Tomam decisões com base em referências que já não refletem a realidade atual. O mundo entretanto mudou.
A guerra na Ucrânia, a instabilidade no Médio Oriente, a reconfiguração das cadeias de abastecimento, a pressão sobre o crescimento na Europa, tudo isto não são temas distantes. São fatores que estão a redefinir prioridades, a alterar comportamentos e a condicionar decisões de negócio todos os dias. E, ainda assim, muitas empresas continuam a operar como se existisse um “normal” estável ao qual podem regressar. Não existe. A maioria das empresas não falha por falta de estratégia. Falha por incapacidade de ler o contexto. E essa incapacidade tem consequências diretas: decisões desalinhadas, equipas desconectadas, propostas de valor que não geram tração.
Há também uma dimensão menos discutida, mas cada vez mais evidente: uma crise de liderança silenciosa. Num contexto de incerteza é tentador reforçar controlo. Mas liderar hoje não é reduzir a complexidade, é saber surfar nela. Não é impor uma forma única de trabalhar, é conseguir alinhar diferentes realidades sem perder direção.
Isso exige algo que ainda é subvalorizado, a adaptação. Não como reação pontual, mas como competência estrutural. As empresas que melhor têm respondido ao contexto atual não são as mais rígidas nem as mais “afinadas” internamente. São as que conseguem ajustar rapidamente, questionar os seus próprios modelos e, sobretudo, interpretar sinais que não são óbvios.
Viajar ao Egipto tornou isso evidente. A partir do momento em que deixamos de resistir à diferença e começamos a observá-la com curiosidade, tudo muda. O que parecia caótico ganha estrutura, o que parecia ineficiente revela-se funcional, e o que parecia estranho passa a fazer sentido. No fundo, deixamos de tentar impor o nosso modelo e começamos a compreender o contexto.
É exatamente isso que falta a muitas empresas. Num mundo cada vez mais descentralizado, competitivo e imprevisível, a vantagem não está em quem executa melhor um plano. Está em quem melhor interpreta a realidade. E quem continuar preso ao seu próprio referencial não vai apenas crescer menos. Vai, inevitavelmente, tornar-se irrelevante.
