A WPP começa a dar sinais de que a estratégia de transformação lançada no início do ano poderá estar a produzir resultados. O grupo britânico registou uma queda de 4,7% nas receitas like-for-like no primeiro semestre de 2026, para 4,75 mil milhões de libras, mas ficou acima das expectativas dos analistas, que antecipavam uma descida de 6,5%. No segundo trimestre, a quebra foi de 2,8%, uma melhoria significativa face aos 6,7% registados nos primeiros três meses do ano.
A reação dos mercados foi imediata, tendo as ações da WPP chegado a subir 29% no dia em que foram apresentados os resultados, atingindo o valor mais elevado desde setembro. Para Cindy Rose, CEO da empresa, os números mostram que as bases do plano de recuperação estão agora estabelecidos, embora o regresso ao crescimento só seja esperado em 2027.
O cenário, contudo, continua distante de poder ser considerado uma recuperação plena. A WPP tem vindo a enfrentar perda de clientes, redução de receitas e uma transformação profunda do modelo tradicional das grandes holdings de publicidade.
Adeus ao modelo de holding?
É precisamente aqui que está uma das mudanças mais relevantes. A estratégia Elevate28, apresentada por Cindy Rose no início de 2026, pretende simplificar a estrutura da WPP e abandonar progressivamente a lógica tradicional de holding company construída através da acumulação de diferentes agências e negócios.
O grupo passou a organizar a sua oferta em quatro grandes áreas: criatividade, produção, media e soluções empresariais, procurando apresentar-se aos clientes como uma organização mais integrada e menos fragmentada. A WPP Creative passou, por exemplo, a reunir as principais operações criativas do grupo sob uma mesma estrutura.
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A lógica é responder a uma das maiores dores de cabeça dos anunciantes: a complexidade. Em vez de recorrer a múltiplas empresas, equipas e fornecedores para diferentes partes do trabalho de marketing, a WPP quer convencer os clientes de que uma estrutura mais integrada pode oferecer uma visão mais completa e eficiente.
A estratégia já começa a produzir alguns sinais nesse sentido. A Wendy’s, por exemplo, entregou à WPP as operações de media nos Estados Unidos, depois de mais de uma década de relação com a VML na área criativa. Para Cindy Rose, a decisão é um exemplo de um cliente que opta por consolidar negócio no grupo precisamente devido às vantagens da integração.
Entre as conquistas recentes estão ainda contas como Estée Lauder, Jaguar Land Rover e Heineken, enquanto a WPP afirma ter liderado os rankings de new business nos primeiros seis meses do ano.
Vender para voltar a investir
A simplificação da WPP passa também pela venda de ativos considerados não estratégicos. Durante o primeiro semestre, o grupo alienou 15 ativos não-core e prevê continuar a fazê-lo. De acordo com Cindy Rose, estas operações deverão gerar cerca de 200 milhões de libras em receitas para a empresa em 2026, estando previstas novas alienações em 2027.
Um dos exemplos é a venda da Kantar Xtel, uma plataforma SaaS destinada a empresas de bens de consumo. A operação gerou mais de 100 milhões de libras para a WPP. A holding mantém, contudo, uma participação de 40% na Kantar.
Agências mais pequenas e participações em empresas associadas estão também a ser avaliadas para eventual venda. A ideia, segundo Rose, não é simplesmente reduzir o perímetro da empresa, mas libertar capital para reinvestir nos ativos considerados mais importantes para o futuro do negócio.
O plano Elevate28 prevê ainda cerca de 500 milhões de libras de poupanças anuais até 2028, parte das quais deverá ser reinvestida em áreas consideradas de maior crescimento, nomeadamente media e soluções empresariais.
Mas a transformação tem também um custo humano, sendo que, segundo o Observer, cerca de 1.200 postos de trabalho foram eliminados este ano, elevando o corte de empregos desde o início do processo de redução de custos, em 2024, para mais de 9.000, antecipando-se mais cortes até ao final de 2026.
E depois há a inteligência artificial
Se a simplificação estrutural é uma resposta aos problemas internos da WPP, a inteligência artificial representa o desafio externo que está a obrigar toda a indústria publicitária a repensar o seu modelo económico. A IA permite produzir campanhas mais rapidamente e a custos potencialmente inferiores, colocando pressão sobre um modelo de negócio tradicionalmente baseado na venda de tempo e talento humano. A própria Cindy Rose reconheceu que a tecnologia poderá ter um efeito deflacionário sobre os preços no curto prazo, pois se as ferramentas de IA aumentam a produtividade e reduzem o custo de servir os clientes, estes tenderão a esperar que parte dessa eficiência lhes seja devolvida.
A resposta da WPP passa, entre outras coisas, pelo WPP Open, o sistema operativo de inteligência artificial da empresa, e por parcerias com gigantes tecnológicos como Google, Amazon e Meta, com o objetivo de desenvolver capacidades de IA generativa e agentic AI.
A empresa procura, assim, transformar aquilo que pode ser visto como uma ameaça ao negócio numa oportunidade para aumentar a sua participação nos orçamentos de marketing dos clientes. A lógica é simples: se a IA permite poupar dinheiro na produção ou otimização de determinadas tarefas, essas poupanças poderão ser canalizadas para inovação, transformação e outros serviços prestados pela própria WPP.
Mas o desafio é mais profundo do que simplesmente incorporar ferramentas de IA. A tecnologia está a alterar a própria relação entre marcas, consumidores e media.
Como recorda o Observer, os grandes modelos de linguagem utilizados como ferramentas de pesquisa não funcionam segundo a lógica tradicional dos motores de busca e não vendem necessariamente espaço publicitário. Para as marcas, isso significa que já não basta comprar visibilidade: será necessário conquistar presença e relevância nas respostas produzidas por sistemas como ChatGPT, Gemini, Claude ou Perplexity.
