Opinião de Susana Santos, CEO da DP-Partners
Há uma reunião que acontece com regularidade em muitas organizações portuguesas: a apresentação dos resultados de marketing à liderança. Os relatórios estão preparados, os dados estão organizados e os indicadores mostram evolução positiva em múltiplas métricas. E no final da apresentação, a pergunta da gestão continua sem resposta clara: o que estamos efetivamente a ganhar com este investimento?
Este momento é revelador. Não porque a equipa de marketing não saiba comunicar. Mas porque os indicadores que mede raramente estão construídos para responder à pergunta que a liderança faz.
Impressões, alcance, taxa de abertura, custo por clique. São métricas legítimas de execução que permitem otimizar campanhas, comparar canais e avaliar desempenho operacional. Mas não respondem às questões que determinam se o investimento em marketing faz sentido para o negócio: quantos clientes foram gerados, a que custo, com que margem e com que impacto no crescimento.
Quando existe este desfasamento entre o que o marketing mede e o que a gestão precisa de saber, instala-se uma tensão silenciosa dentro das organizações. A equipa de marketing sente que o seu trabalho não é reconhecido. A liderança sente que não tem visibilidade suficiente para decidir com confiança. E o orçamento de marketing torna-se, a cada ciclo, mais difícil de justificar.
O problema raramente está nos dados. Está na ausência de uma definição prévia de como o marketing contribui para os objetivos do negócio.
Quando essa definição não existe, cada área constrói os seus próprios critérios de avaliação. O marketing mede o que consegue medir. A gestão avalia com base no que espera ver. E as duas perspetivas raramente convergem na mesma conclusão.
Empresas que conseguem ultrapassar este bloqueio fazem geralmente o caminho inverso. Antes de definir métricas, clarificam qual é o papel do marketing no modelo de crescimento. Antes de construir relatórios, estabelecem quais são as perguntas que esses relatórios devem ser capazes de responder.
Este exercício obriga a uma conversa que muitas organizações evitam porque expõe a ausência de critérios partilhados entre marketing e gestão.
Mas é essa conversa que torna possível construir uma função de marketing verdadeiramente integrada no negócio. Com indicadores que fazem sentido para quem decide, com investimento que pode ser avaliado com rigor e com capacidade de demonstrar valor de forma clara e consistente.
Porque quando os resultados de marketing não se conseguem explicar à gestão, o problema não está na apresentação. Está na ausência de uma linguagem comum entre o marketing e o negócio.
E essa linguagem só existe quando a função foi estruturada para responder às perguntas certas, muito antes de começar a produzir as respostas.
