Num setor hoteleiro cada vez mais competitivo e digitalizado, a diferenciação deixou de depender apenas da localização ou da qualidade do serviço. Hoje, as marcas disputam atenção num ecossistema onde a experiência do cliente começa muito antes da reserva e continua muito para além do check-out. É neste contexto que a DHM (Discovery Hotel Management) tem vindo a consolidar uma abordagem centrada na gestão estratégica de um portefólio diversificado de hotéis, onde cada unidade assume uma identidade própria, mas integrada numa filosofia comum de marca. Com uma forte aposta na transformação do marketing, na gestão orientada por dados e numa leitura mais sofisticada do consumer journey, o grupo tem vindo a redefinir a forma como a hotelaria comunica, atrai e fideliza clientes.
Por Sandra M. Pinto
Em entrevista à Marketeer, Cláudia Silva, diretora de Marketing da DHM, explica como está a ser construída esta nova visão: desde o equilíbrio entre performance e construção de marca, à definição de arquiteturas de posicionamento, passando pelo papel da experiência emocional na criação de valor e pela forma como o marketing influencia diretamente a performance dos hotéis.
Tendo assumido a função de Diretora de Marketing da DHM em janeiro, quais foram as principais prioridades definidas nos primeiros meses no cargo?
Apesar de ter assumido a direção de marketing em janeiro, já integrava a DHM há mais tempo, o que me permitiu chegar a esta função com um conhecimento sólido da empresa, das equipas, do portefólio e dos principais desafios do negócio. A fase inicial foi de consolidação e aceleração, com um investimento estratégico em performance marketing para otimizar a conversão e a aquisição de hóspedes nos canais digitais da DHM.Ao mesmo tempo, foi fundamental garantir que o mindset de Performance marketing não retira espaço à construção de marca. O grande desafio está no equilíbrio de trabalhar o curto prazo, sem perder de vista a criação de valor a médio e longo prazo.
A gestão estratégica do portefólio DHM foi outra prioridade. Reconhecemos que a vantagem competitiva está na complementaridade dos nossos hotéis, não na sua uniformidade. Como tal, a nossa abordagem capitaliza essa diversidade para atrair diferentes segmentos de hóspedes. A missão do marketing é amplificar o que torna cada hotel único, garantindo que a sua proposta de valor seja clara, relevante para o consumidor e eficaz para o negócio.
Desde que iniciou funções, que primeiras conclusões retira sobre a estrutura de marketing e o posicionamento atual da DHM?
A principal conclusão é que a DHM tem uma base muito sólida, um portefólio com ativos diferenciadores, hotéis com histórias próprias e uma cultura muito orientada para a experiência e para a excelência de serviço. Há uma riqueza enorme na diversidade das unidades, tanto em termos geográficos como em termos de públicos e momentos de consumo. Do ponto de vista de marketing, representa uma grande oportunidade, mas também exige disciplina estratégica. É fundamental que cada marca tenha um posicionamento claro, uma proposta de valor bem definida e uma comunicação coerente ao longo de toda a jornada do consumidor.
Vejo a DHM com maturidade operacional, reconhecimento no mercado e espaço para reforçar ainda mais o papel do marketing como motor de crescimento, diferenciação e criação de valor, como parceiro estratégico do negócio.
De que forma a DHM equilibra a força da marca-mãe com a identidade própria de cada um dos seus 12 hotéis?
O equilíbrio assenta numa ideia clara, a marca-mãe DHM não impõe uma identidade, mas sim uma filosofia partilhada. A DHM funciona como uma assinatura de confiança, garantindo uma cultura de serviço assente em valores como a autenticidade, a ligação ao território e a valorização das pessoas. A força de cada hotel está, depois, em interpretar essa filosofia com a sua personalidade única. Cada unidade é uma expressão local e autêntica desses valores, com a sua própria história e proposta de valor. Desta forma, o hóspede reconhece na DHM um selo de qualidade e, no nome de cada hotel, uma promessa de experiência diferenciadora.
Que princípios orientam a definição da arquitetura de marca do grupo e como é que esta influencia a perceção do consumidor?
A arquitetura de marca deve servir, antes de mais, o hóspede. Deve ajudá-lo a compreender rapidamente que tipo de experiência pode esperar, para quem é cada hotel, em que momentos faz sentido escolhê-lo e qual é a promessa que está por trás dessa escolha. Na DHM, os princípios que orientam essa arquitetura passam pela clareza, diferenciação, relevância e consistência. Clareza para que o cliente navegue facilmente pelo portefólio; diferenciação para que cada hotel tenha um território e posicionamento próprio; relevância para responder a motivações concretas de viagem; e consistência para garantir que existe uma assinatura comum na forma como entregamos experiência. Quando a arquitetura de marca é bem definida, o consumidor sente menos ruído e mais confiança. Percebe melhor a oferta, escolhe com mais segurança e cria expectativas mais alinhadas com aquilo que vai viver no hotel.
Como se assegura consistência estratégica entre hotéis com posicionamentos, públicos-alvo e propostas de valor diferentes?
Para a DHM, consistência estratégica não é uniformidade, é a aplicação de um método rigoroso para exponenciar a identidade única de cada hotel. Este método começa com uma análise profunda da realidade de cada unidade para encontrar um eixo de comunicação singular e impactante. O Dolce CampoReal é um bom exemplo, transformámos a sua localização, a apenas 30 minutos de Lisboa, no seu grande trunfo. O hotel deixou de ser comunicado como estando fora da cidade para se tornar um escape próximo, que reúne natureza, descanso, família, golf, eventos, lazer e experiências, sem a necessidade de uma grande deslocação. Esta ideia simples e forte passou a orientar toda a comunicação, desde as campanhas de performance às redes sociais. A verdadeira consistência nasce da abordagem de definir um posicionamento claro para cada hotel, trabalhá-lo com disciplina em todos os canais ao longo do tempo, e assentar tudo numa base comum de valores e cultura de serviço da marca-mãe, DHM.
O resultado é um ecossistema de hotéis com personalidades fortes e complementares, onde cada um tem um papel claro a desempenhar na criação de valor do Grupo.
De que forma são definidos e trabalhados os diferentes clusters de clientes na estratégia global de marketing da DHM?
A abordagem da DHM aos clusters de clientes foca-se menos no quem e mais no porquê. Procuramos compreender a motivação real para cada viagem, é a procura por descanso? Uma escapadinha de fim de semana? A descoberta de um novo território?
As respostas a estas questões permitem-nos sair de segmentos genéricos como lazer ou corporativos e entender as motivações dos nossos clientes e potenciais clientes.
A partir daí, a DHM acompanha cada potencial hóspede num processo de decisão, com uma abordagem diferente em cada etapa: despertar o interesse, em que alinhamos os nossos hotéis com as pesquisas e interesses do consumidor, colocando a unidade certa no seu radar no momento em que começa a planear a viagem. Passamos para a fase de construção de relevância, em que se demonstra que a DHM é a escolha ideal, apresentando os atributos únicos de cada hotel, quer seja a gastronomia, o spa ou a ligação à natureza, e que respondem a uma motivação específica. E por fim, mas não menos importante, no momento de decisão, a DHM torna o processo de reserva simples e atrativo, transformando o interesse inicial numa estadia memorável.
Este é um processo dinâmico. Os dados recolhidos ajudam a refinar, em tempo real, que mensagens e audiências funcionam melhor. O objetivo é entregar a mensagem certa à pessoa certa, no momento certo, garantindo que cada reserva contribui não apenas para uma experiência isolada, mas também para reforçar o valor da marca.
Quais são hoje os principais desafios na gestão de um portefólio hoteleiro tão diversificado?
O principal desafio é gerir complexidade sem perder o foco. Um portefólio diversificado implica diferentes geografias, sazonalidades, públicos, categorias, canais de venda, níveis de notoriedade e propostas de valor. Isso exige uma gestão muito rigorosa de prioridades. A diversidade é uma força, mas só se for bem organizada e bem comunicada.
Há ainda desafios muito concretos ligados à competitividade do setor, maior pressão sobre preço, dependência de canais digitais, necessidade de diferenciação num mercado muito visual e altamente comparável, e uma exigência crescente por parte dos clientes. Hoje, o cliente compara mais, decide mais depressa e espera uma experiência fluida em todos os pontos de contacto.
E que oportunidades estratégicas emergem dessa diversidade de marcas dentro do mesmo grupo?
A diversidade permite responder a diferentes momentos de vida, motivações de viagem e perfis de cliente. Esse é um ativo estratégico muito relevante. Um mesmo cliente pode escolher uma unidade para uma escapadinha romântica, outra para férias em família, outra para um evento corporativo ou outra para uma experiência de natureza e bem-estar. Esta diversidade abre oportunidades de cross-selling, fidelização, desenvolvimento de campanhas por motivação de viagem e maior personalização da comunicação. Possibilita também testar aprendizagens num hotel e adaptá-las a outros contextos do grupo. Mais do que gerir hotéis isolados, podemos gerir um ecossistema de experiências. E esse é um território muito poderoso para uma marca hoteleira, estar presente em vários momentos da vida do consumidor, com propostas diferentes, mas com uma mesma ambição de qualidade e autenticidade.
De que forma o mindset do setor FMCG influencia a abordagem da DHM à hotelaria?
O FMCG traz uma escola muito forte de foco no consumidor, disciplina de marca, segmentação, gestão de canais e orientação para resultados. Esse mindset é muito útil em hotelaria, desde que seja adaptado à natureza do setor. Em hotelaria, não vendemos apenas um produto, vendemos expectativa, tempo, emoção e memória. Mas os princípios de marketing continuam a ser fundamentais, conhecer profundamente o consumidor, definir uma proposta de valor clara, trabalhar a consistência, medir performance e testar continuamente.
O pensamento vindo do grande consumo ajuda a olhar para cada hotel como uma marca com um papel específico, uma audiência prioritária, códigos próprios e objetivos mensuráveis. Ajuda também a trazer mais rigor à forma como gerimos campanhas, funis de conversão, canais digitais, pricing percebido e diferenciação num mercado competitivo.
Como é que cada hotel é trabalhado enquanto “marca” individual em termos de posicionamento, comunicação e experiência?
Cada hotel deve ter uma plataforma de marca própria, o que inclui uma definição clara do território, dos públicos prioritários, dos atributos diferenciadores, do tom de voz, da narrativa visual e das experiências que tornam a estadia memorável. O posicionamento tem de se traduzir na comunicação, no website, nas redes sociais, nas campanhas, nas parcerias, mas também na experiência concreta, no acolhimento, na gastronomia, nos programas, nos detalhes de serviço e na ligação ao destino.
Quando trabalhamos um hotel como marca, procuramos responder a uma pergunta simples, porque é que este hotel deve ser escolhido e lembrado? A resposta tem de ser clara para o cliente e consistente em todos os pontos de contacto. É isso que transforma uma unidade hoteleira numa marca com valor.
Que papel desempenha o consumer journey na definição das estratégias de marketing das unidades do grupo?
O consumer journey é central. A relação com o cliente começa muito antes da chegada ao hotel e continua depois do check-out. Por isso, olhamos para todo o percurso, inspiração, pesquisa, comparação, reserva, pré-estadia, chegada, experiência no hotel, pós-estadia e recomendação. Cada etapa tem objetivos diferentes. Na fase de inspiração, temos de despertar desejo. Na fase de pesquisa, temos de ser claros e relevantes. Na reserva, temos de reduzir fricção e aumentar confiança. Durante a estadia, temos de entregar a promessa. Depois da saída, temos de manter a relação e estimular repetição ou recomendação.
Esta visão permite-nos desenhar estratégias mais completas. Trata-se de acompanhar a jornada dos clientes de forma coerente, útil e emocionalmente relevante.
De que forma é garantida a consistência da marca em todos os pontos de contacto com o cliente, do digital à experiência no hotel?
A consistência começa numa definição clara da marca, mas só ganha força quando é operacionalizada. Por isso, é fundamental alinhar equipas, ferramentas, conteúdos e processos. Em digital, passa por garantir coerência no website, campanhas, redes sociais, CRM, fotografia, copy, tom de voz e mensagens comerciais. No hotel, passa pela forma como a promessa de marca é vivida, acolhimento, serviço, detalhes de experiência, gastronomia, sinalética, amenities, programas e relação com a comunidade local.
A marca não pode ser uma camada estética. Tem de ser uma forma de trabalhar. É essencial envolver as equipas operacionais, porque são estas equipas que tornam a promessa tangível todos os dias. A consistência acontece quando aquilo que comunicamos é aquilo que o cliente efetivamente sente.
Qual o contributo do marketing para a criação de valor emocional, para além da experiência funcional da estadia?
O marketing tem um papel essencial na construção de significado. A componente funcional, quarto confortável, boa localização, serviço eficiente, é indispensável, mas não é suficiente para criar preferência duradoura. O que fica na memória são as emoções associadas à experiência. O trabalho do marketing é transformar atributos em histórias, serviços em momentos e estadias em memórias. Isso faz-se através de storytelling, conteúdos, experiências, parcerias locais, rituais de marca e uma comunicação que vá além da simples descrição de características. Em hotelaria, o valor emocional é decisivo. As pessoas não escolhem apenas onde dormir, escolhem onde celebrar, descansar, reencontrar-se, descobrir ou viver algo que querem recordar. O marketing ajuda a identificar essas motivações e a traduzi-las numa proposta que seja desejável, distintiva e verdadeira.
Na sua perspetiva, o que distingue uma gestão de marca eficaz na hotelaria face a outros setores mais tradicionais?
Na hotelaria, a marca é vivida em tempo real, está em cada interação com o cliente. Na reserva da estadia, no sorriso à chegada, no quarto, no pequeno-almoço, numa recomendação da equipa, na forma como um contratempo é resolvido.
Isso torna a gestão de marca mais exigente, porque há uma dimensão humana e operacional muito forte. A promessa tem de ser entregue por pessoas, todos os dias, em contextos variáveis e com clientes diferentes.
Uma gestão de marca eficaz em hotelaria exige, por isso, uma ligação muito próxima entre estratégia, comunicação e operação. Mais do que aspiracional, a marca deve ser executável. E quando essa ligação acontece, a experiência ganha autenticidade e a marca ganha valor.
Como é que a DHM mede o impacto das estratégias de marca na performance e ocupação dos seus hotéis?
Na DHM medimos o impacto de forma integrada, cruzando indicadores de marca, performance comercial e experiência do cliente. Do lado da performance, acompanhamos métricas como ocupação, receita, canal de venda, conversão digital, custo de aquisição, tráfego qualificado e retorno das campanhas.
Mas também olhamos para indicadores menos imediatos, embora igualmente importantes, como notoriedade, engagement, evolução da procura direta, reputação online, reviews, satisfação, repetição e recomendação. A marca tem impacto quando consegue gerar preferência, reduzir dependência exclusiva de preço e aumentar a qualidade da procura.
O desafio é ligar cada vez melhor os dados de marketing aos resultados de negócio. Não vemos a marca como algo separado da performance. Uma marca forte deve contribuir para maior atratividade, maior conversão, melhor relação com o cliente e, naturalmente, melhores resultados para cada unidade e para o grupo.
