Pedro Pimentel: “O trabalho que estamos a fazer não é contra ninguém”

As marcas de fabricantes que só trabalham com o mercado de retalho têm entre 80 e 90% das vendas concentradas em sete grandes retalhistas. Um facto que não ajuda a que se consiga equilibrar um mercado que a Centromarca acredita que tem estado desequilibrado e que começa a dar sinais de harmonizar.

Texto: Maria João Lima · Fotografia: Paulo Alexandrino

Não é uma guerra, mas, em alguns momentos, parece. A disputa entre as marcas de fabricante e as marcas próprias da distribuição não é de hoje e tem tido alguns altos e baixos. Hoje, há uma boa relação institucional entre a Centromarca, Associação Portuguesa de Empresas de Produtos de Marca, e a APED, Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição, sendo a presença de retalhistas no mais recente congresso da Centromarca apenas um dos indicadores. Ainda assim, cada um dos lados continua a defender os interesses dos seus associados, com a Centromarca a assumir que as vitórias que vão conquistando têm que ser satisfatórias, mas do outro lado têm que ser absorvidas também para não andarem em fricção constante. «Temos sempre que ter a capacidade de nos pôr nos chinelos dos outros, perceber que a nossa posição é importante, a posição dos outros, e perceber os equilíbrios», explica em entrevista Pedro Pimentel, director-geral da Centromarca, há 13 anos.

Em 13 anos, quais as mudanças que mais marcaram o sector?

Na altura em que cheguei, houve uma alteração legislativa sobre práticas comerciais desleais que no médio e longo prazo teve um impacto muito forte. Depois, com a Covid, muita coisa mudou. Do ponto de vista do mercado, o comportamento das pessoas alterou-se. A forma como o poder de compra impacta naquilo que é a decisão das pessoas mudou. Há 6 ou 7 anos toda a gente sabia que havia problemas com a habitação e os custos das casas, mas hoje é uma coisa muito mais radical. Tudo isto afectou a forma como as pessoas sentem, como se organizam. Quando cheguei, há 13 anos, a Centromarca estava muito bem organizada. Ao longo destes anos conseguimos democratizá-la um bocadinho mais. Isto é, tornar uma entidade que visa trabalhar para dentro de casa, mas cada vez mais também para fora.

Conquistámos boa vontade, que é um trabalho que uma associação tem que ter sempre, quando sabemos trabalhar bem fora de casa, quando conseguimos que as pessoas nos ouçam. Em muitas coisas, temos de ter uma posição que às vezes é crítica/acutilante, mas irmos construindo um caminho que nos permita manter o nosso ponto. Mesmo numa casa como esta não pode haver trincheiras, tem que haver pontes. Uma entidade como a nossa faz lobby. Temos sempre que ter a capacidade de nos pôr nos chinelos dos outros, perceber que a nossa posição é importante, a posição dos outros, e perceber os equilíbrios. Há uma frase em Bruxelas (a que eu acho graça) que diz que uma boa decisão é aquela em que todos se sentem igualmente desconfortáveis. Temos que perceber que não vamos sempre ganhar tudo.

Quem são os principais interlocutores do outro lado?

São dois grupos muito fáceis de identificar: Estado e retalho. A Centromarca nasce um bocadinho da necessidade das marcas se unirem e terem algum contexto comum, numa altura em que o retalho ganhou força e poder negocial. A Centromarca é uma máquina de terraplanagem. Sinto que há uns anos estávamos no rés-de-chão e o nosso interlocutor estava no oitavo andar; hoje, se calhar está no quinto e nós estamos no terceiro. Há um espaço de construção: ninguém em negócio algum pode estar contra o seu cliente. O trabalho que estamos a fazer não é contra ninguém. É a construção deste equilíbrio, que em alguns momentos se deixou oscilar e que tem que se recuperar.

As marcas de fabricante perderam algum poder ao longo dos anos. Estão a conseguir recuperar esse poder?

Sim, perderam poder. Basta olhar para os números e perceber o peso que as marcas próprias têm no mercado, relativamente às marcas de fabricante. A distribuição fez um excelente trabalho na construção das suas marcas, na requalificação dos produtos, em aspectos até visuais. Há uma segunda questão relevante que é como o peso no mercado se alterou com a entrada de players e como é que isso obrigou os outros a adaptar-se. Hoje, estamos a assistir a um momento em que esse player já começa a dar alguns sinais de estabilização, o que também pode ser uma mensagem para os restantes de que, se calhar, já não precisamos de estar tão focados nesse player.

A Covid fez com que as pessoas se tornassem mais adeptas de conveniência e proximidade.

O que é que isto significa?

No nosso mercado, 97% das vendas são físicas, só 3% é que são online. Por isso, é uma competição de metros quadrados. Quando entramos num supermercado de 500 m2 queremos comprar determinadas coisas; quando vamos ao de 5 mil, queremos outras. Neste espaço mais pequeno, a marca própria tem o seu espaço, porque é o dono da prateleira que impõe, e há menos espaço para os outros. Se eu sou uma marca líder, apesar de tudo tenho um espaço conquistado. Se sou uma 2.ª ou 3.ª marca, o espaço é muito mais difícil de conquistar. O problema das marcas passa muito por aqui, porque simplesmente não têm espaço na prateleira.

A crise económica é relevante, mas não é só isso. Não é só uma questão de preço. É uma questão de disponibilidade, de oferta. Acaba por empurrar algumas marcas para uma posição muito complicada. Há uma boa competitividade na base e há um produto mais premium que consegue ganhar espaço. Essa evolução é natural. Não é só em Portugal.

A relação entre as marcas próprias e as marcas de distribuição está mais equilibrada?

A relação é sempre a de alguém que é o dono da prateleira, que tem as suas marcas e que tem marcas que competem com as suas. Por muito que isto seja incomodativo para algumas pessoas, não deixamos de ter um jogo em que o árbitro e o adversário têm a mesma cor da camisola. E o adversário não é o inimigo. É o adversário e o concorrente. Em muitas categorias, se hoje as marcas dos vários distribuidores fossem uma só marca, eram líderes.

Além disso, há um efeito interessante que é perceber que se eu sou uma marca de fabricante, lançar um produto e o produto falhar, tenho a certeza absoluta de que nunca haverá uma marca própria daquele produto.

Alguém tem que correr o risco, dar os primeiros passos, fazer a dinamização. Por muito que às vezes falemos numa inovação que a distribuição faz, muitas vezes é uma inovação que é trazer para o mercado português, pela primeira vez, uma determinada coisa. Agora, se matarmos a galinha não vamos ter ovos. As marcas fabricantes fazem um trabalho, de reconhecimento do consumidor… Este é o ponto que torna a inovação num desporto arriscado. Em cada 10 produtos lançados, três passam o primeiro ano, 1,8 passam o segundo ano…

Quando temos supermercados de 500 m2, é muito mais difícil encontrar espaço para a inovação. Vamos encontrar esse espaço nas grandes lojas, mas as pessoas vão menos às grandes lojas. Mas se eu não continuar a tentar, estou a dar o espaço a que o pão com manteiga se venda.

Mas não podemos inovar de metralhadora, temos que inovar de carabina. Temos que ser mais certeiros e ter a noção de que há um juiz no meio disto (os consumidores), e que aquilo tem que ter valor. A inovação tem de conseguir melhorar a vida ou o bem-estar das pessoas.

É inegável que o consumidor mudou. O que é que as marcas ainda não estão a acompanhar?

Duas questões demográficas muito fáceis de identificar, mas mais difíceis de dar resposta. A primeira é perceber o ciclo de vida das pessoas do ponto de vista de idade. As pessoas hoje não têm só anos a mais. Fisicamente estão melhores. A medicina, a alimentação, o exercício físico, ajudaram. As marcas ainda têm alguma dificuldade em perceber que este ciclo final de vida das pessoas é um ciclo muito importante do ponto de vista do mercado. Faz alguma falta olhar para isso.

Quando temos equipas muito jovens nas empresas, é mais difícil percebermos o que não é o nosso mundo. A segunda questão demográfica é percebermos que há entre um milhão e meio e dois milhões de pessoas em Portugal que não são portugueses e para aos quais ainda olhamos com uma mistura de desconfiança e de acharmos que têm que ser como nós.

Quando falamos com as pessoas nas empresas ouvimos muito que hoje é mais difícil recrutar pessoas e retê-las. Acho que nós, enquanto consumo, podemos ajudar. Isto é, quando estão num sítio têm acesso a novas coisas a que vão aderindo, mas podem ter acesso a algumas das coisas que os puxem a casa. Temos muitas marcas multinacionais, que estão presentes em multimercados e pode-se tornar a vida destas pessoas mais confortável. Podemos discutir os números, mas estamos a falar de 800 mil brasileiros em Portugal. É mais população do que o distrito de Braga e ninguém se recusa a vender para o distrito de Braga. É termos a noção da dimensão.

Há ainda a questão de termos famílias mais pequenas com casas, frigoríficos e dispensas mais pequenos. O produto não tem que ser diferente. A gama tem que ser pensada para uma lógica em que as pessoas querem comprar pouco de cada vez, por não quererem desperdiçar e não terem onde guardar.

O preço não é determinante no sucesso das marcas próprias, mas ajuda a matar a fidelização às de fabricante?

As pessoas em Portugal têm rendimentos muito baixos. Uma família portuguesa normal gasta um terço do seu rendimento entre supermercado e restaurantes. Na Suécia é entre 22 e 23% e na Alemanha está na mesma ordem de grandeza. Não comemos muito. Ganhamos pouco. Quem tem carteiras curtas tem que ser muito focado na forma como gere o seu orçamento. O que vemos é um consumidor que é mais exigente. Muitas vezes está disponível para gastar mais do que desejaria, quando a coisa vale realmente a pena.

As opções das pessoas são condicionadas pelo sortido que está na prateleira, ou seja, escolhe-se depois de alguém ter escolhido o que lá estaria. A primeira coisa é vencer a barreira do estar. A segunda barreira é a do preço. Quando somos suficientemente diferentes, há consumidores que não abdicam.

Mas as marcas de fabricantes têm sempre o handicap do diferencial de preço, que não tem que ser, forçosamente, um diferencial de custo, que as coloca numa posição de alguma dificuldade adicional.

Por isso é que, em Portugal, as promoções têm o peso que têm. É a forma que o consumidor tem, muitas vezes, de ir buscar aquele produto que gosta, numa situação que entende como mais favorável. Em Portugal, 50% das compras envolvem promoção. Em Espanha são 22%.

A ruptura das cadeias de abastecimento causa fragilidades?

Ainda não as sentimos demasiado. Um dos motivos porque não se sente tanto é porque as pessoas, por força de circunstâncias anteriores (Covid e início da guerra na Ucrânia), foram-se preparando ao longo do tempo para ter menos fluxos e, se calhar, mais quantidade por fluxo. E estarem menos dependentes do produto que chega hoje, para dar resposta imediata.

Quando olhamos para as prateleiras, se calhar há uma coisa ou outra que falha, mas na generalidade existem produtos. Se estas crises se prolongarem muito, haverá duas consequências: rupturas e a mudança no mundo.

Para o cidadão comum, o efeito é muito maior que o preço do combustível na bomba. É preciso que as pessoas tenham a noção do que se está a destruir. Há uma não capacidade produtiva que vai demorar anos a ser recuperada. E vai haver consequências em tudo o que é agrícola, tudo o que tem a ver com fertilizantes… Não é só no custo. Se eu não fizer fertilizações, as quantidades produzidas vão ser mais baixas. Por isso, se calhar o problema não é quanto é que eu vou pagar pelo tomate. É se vai haver tomate que chegue. Nos telejornais não se está a ver a big picture.

A IA é uma conveniência ou um perigo para as marcas?

Todas as rupturas, mais ou menos pronunciadas, têm sempre um impacto. Acho que vamos aprender a conviver com elas. As organizações têm que aprender a saber lidar com a máquina.

As marcas têm que fazer a mesma coisa que nós fazemos. Têm de interagir com as máquinas. Se não fizerem isso, não podem estar à espera que a máquina as vá recomendar.

O que é que as empresas associadas mais vos pedem?

As empresas pagam uma cota para cá estar. Sabemos qual é o valor adicional e há duas coisas que são muito importantes. A primeira é a informação a que acedemos e que partilhamos. O segundo aspecto que valorizam é a parte jurídica. Vivemos num mundo em que as relações são complicadas, tensas, densas e é preciso, muitas vezes, estarmos cientes se algo está correcto, se tem risco… Não somos uma associação, somos um prestador de serviços. Pagam cota porque prestamos um serviço.

Quais é que são as maiores ameaças para as marcas?

Partindo do pressuposto de que entre nós e o consumidor há um “senhor no meio”, em Portugal temos dois tipos de “senhores no meio”. Temos cadeias de retalho que trabalham marca própria e marca de fabricante com determinada ponderação; e cadeias que trabalham muito mais a marca própria que a marca de fabricante. O risco maior para as marcas em Portugal é que o peso das cadeias que trabalham muito a marca própria se desenvolva demasiado, ao ponto de tornar a vida das marcas muito mais complicada. Uma cesta completa num Lidl, num Aldi, ou numa Mercadona, não é igual a uma cesta completa num Pingo Doce ou num Continente.

Por isso, a questão é se estes três, ou outros que apareçam, crescerem desmesuradamente, isso vai ser uma ameaça para as marcas em Portugal. Por outro lado, estas cadeias não podem crescer apenas no modelo que hoje trabalham. Têm que abrir o seu leque. Não vão nunca ser um Continente ou um Intermarché, mas se calhar também não vão ser como a Mercadona. Em alguns segmentos a marca própria já dá rentabilidade. E isso é um risco grande. É o risco de eu, quando chego ao meu cliente [o retalhista] para reunir, com os meus 10 mandamentos, não ter capacidade de dizer que a rentabilidade do meu produto é muito melhor que a do produto da sua marca própria. Aí o meu espaço fica mais limitado.

Os supermercados não são a Santa Casa da Misericórdia, são entidades que têm fins lucrativos. É óptimo que existam bons retalhistas. Bons retalhistas significam bons clientes, bons clientes significam pessoas que encomendam e pagam.

O reverso da medalha é que em Portugal os fabricantes que só trabalham com o mercado de retalho têm entre 80 e 90% das vendas concentradas em sete clientes. Estes representam, mesmo o mais pequeno, 3, 4, 5% das suas vendas totais. Há quem valha 25 a 30%. Por isso não podem deixar de vender com eles. Se deixarem de vender com um deles, não têm onde ir buscar mais. É um mercado muito curto.

Quando as segundas e terceiras marcas perdem espaço, tornam-se muito pouco relevantes, porque elas encontram muito pouco o consumidor. Onde o consumidor vai, elas não estão. E é muito essa a dificuldade.

BI: Pedro Pimentel

Licenciado em Economia, pela Faculdade de Economia do Porto, Pedro Pimentel foi responsável da área de projectos da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa, no Porto, entre 1990 e 1995. Posteriormente, o profissional assumiria funções como secretário-geral da Associação Nacional dos Industriais de Lacticínios (ANIL), entre 1995 e 2013. Desde esse ano é director-geral da Centromarca, Associação Portuguesa de Empresas de Produtos de Marca. A par disso é, também, membro do Board da European Brands Association. Actualmente com 60 anos, Pedro Pimentel é convidado frequente de várias instituições de ensino superior universitário e politécnico, colaborando, ainda, de forma regular com diversos órgãos de comunicação social económica e especializada.