No universo do marketing, da publicidade e da comunicação, as mulheres estão longe de ser exceção. Pelo contrário: constituem uma parte significativa das equipas que trabalham diariamente na construção de marcas, estratégias e narrativas. Ainda assim, a presença feminina não se traduz sempre da mesma forma nos lugares onde as decisões são tomadas.
Para assinalar o Dia Internacional da Mulher, assinalado dia 8 de março, a Marketeer falou com cinco líderes de diferentes áreas do setor em Portugal – Maria Ruiz (diretora de marketing da Sociedade Central de Cervejas e Bebidas), Maria Domingas Carvalhosa (managing partner da Wisdom Consulting e presidente da APECOM), Susana Albuquerque (diretora criativa executiva e partner da Uzina assim como presidente do Clube da Criatividade de Portugal), Filipa Appleton (head of brand & marketing do Continente) e Sofia Barros (secretária-geral da APAP e ex-CEO da Leo Burnett).
Entre visões convergentes e nuances importantes, as cinco profissionais refletem sobre liderança, oportunidades, obstáculos e o caminho que ainda falta percorrer.
Um setor feminino… mas nem sempre no topo
O marketing e a comunicação são, há muito, áreas com forte presença feminina. No entanto, essa realidade nem sempre se reflete de forma proporcional nos cargos de decisão.
Para Maria Ruiz, essa discrepância foi evidente durante parte da sua carreira. “Durante muitos anos, essa maioria não se refletia proporcionalmente nos espaços onde as decisões estratégicas eram realmente tomadas”, explica, embora considere que o cenário está a evoluir, com cada vez mais mulheres a chegar a posições de liderança.
“O que hoje considero especialmente encorajador não é apenas o facto de mais mulheres estarem a chegar a posições de liderança, mas também a forma como lideram. Muitas fazem-no através do que eu descreveria como um estilo de liderança ‘baseado na energia feminina’ – um estilo que não depende da dominância tradicional para ser eficaz, mas que, em vez disso, valoriza a empatia, a colaboração, a escuta ativa e uma visão mais sistémica do negócio”, diz a diretora de marketing da Central de Cervejas e Bebidas à Marketeer.
Também Filipa Appleton observa sinais claros de mudança, apontando que a presença de mulheres nas administrações de empresas cotadas em Portugal mais do que duplicou desde 2017, passando de 15,5% para 36,6%. Apesar disso, reconhece que “persistem desafios face a outros países europeus para um melhor equilíbrio de género nos cargos executivos”.
“Acredito, contudo, que já iniciámos um momento de mudança e que as empresas reconhecem cada vez mais que equipas diversas, também ao nível da liderança, são altamente capazes de tomar decisões estratégicas. O mais importante é garantir que existem condições reais de progressão de carreira, uma avaliação justa de desempenho e culturas organizacionais que valorizem diferentes estilos de liderança. A diversidade nos centros de decisão não é apenas uma questão de representatividade – é uma questão de visão e de competitividade”, entende.
No caso do setor do setor da comunicação e consultoria, a evolução parece mais visível, com Maria Domingas Carvalhosa a mencionar um estudo recente da Associação Portuguesa das Empresas de Comunicação (APECOM) que indica que 70% do emprego no setor é feminino, com 62% dos cargos de gestão e 63% das posições de liderança ocupados por mulheres. “A comunicação talvez seja um dos setores onde a liderança feminina encontrou terreno mais fértil”, afirma, apesar de haver um senão:
“Embora estes números de mulheres em cargos de gestão ou liderança nos distingam positivamente do panorama geral do tecido empresarial português, considero que há ainda muito caminho a fazer uma vez que acredito que uma parte destas lideranças, ou provêm de opções de multinacionais, ou de mulheres que criaram o seu próprio negócio”, sublinha.
Já na criatividade publicitária, a realidade é diferente. Susana Albuquerque descreve um funil bem conhecido: “Muitas mulheres entram na profissão, muito poucas chegam à direção criativa”, diz, criticando que “o assunto tem sido amplamente discutido nos últimos anos” mas que a realidade “mudou pouco”.
Também Sofia Barros se questiona quanto a esta “dicotomia” nas áreas de comunicação e marketing que “são, de facto, maioritariamente femininas” mas onda as áreas de criatividade e planeamento estratégico continuam a ter uma “presença masculina mais significativa”.
“É um tema complexo, que merece um estudo sério e aprofundado, sobretudo para evitar leituras simplistas ou deterministas”, entende a secretária-geral da Associação Portuguesa Das Agências de Publicidade, Comunicação e Marketing (APAP) e ex-CEO da Leo Burnett.
Barreiras subtis, um teto invisível e experiências diferentes
Apesar de alguns avanços, as diferentes profissionais reconhecem assim que persistem desafios, alguns mais subtis do que outros. Maria Ruiz, de origem espanhola e que acrescenta a este retrato uma perspetiva mais internacional, admite ter sentido, em determinados momentos, um “teto invisível”, sobretudo quando algumas decisões pareciam ser influenciadas por perceções e não por competências. O importante, diz, foi não internalizar essas situações e continuar a construir uma carreira baseada em resultados.
Maria Domingas Carvalhosa prefere olhar para a questão de forma diferente. “Nunca esperei que me dessem espaço – sempre o ocupei”, afirma. “Acredito em contexto, em cultura, em assimetrias reais – mas também acredito em responsabilidade individual, ambição e capacidade de afirmação. As mulheres também têm de se afirmar, de ocupar espaço e de mudar narrativas. O problema não é se existe teto. O problema é quando normalizamos que as mulheres têm de provar três vezes mais para serem consideradas igualmente competentes. E isso, infelizmente, acontece todos os dias”, refere.
Já Filipa Appleton diz nunca ter sentido “qualquer preconceito, travão ou teto invisível” pelo facto de ser mulher. “Enfrentei desafios ao longo do percurso, mas sempre procurei encará-los como oportunidades de aprendizagem e crescimento. Essas experiências permitiram-me desenvolver novas competências, fortalecer a minha resiliência e consolidar uma visão estratégica que hoje sustenta a função que desempenho”, afirma.
Por seu lado, Sofia Barros partilha experiências contrastantes, exemplificando que, num caso, não foi contratada para uma função de marketing porque a equipa de vendas era exclusivamente masculina e o diretor comercial considerou que não teria hipótese de ser respeitada profissionalmente. Mas noutra empresa, anos depois, encontrou uma liderança que reagiu com apoio quando engravidou durante o período experimental. “São exemplos que ilustram como as culturas organizacionais e as lideranças fazem toda a diferença”, diz.
O que ainda falta mudar
Sobre mudanças estruturais que ainda estejam por concretizar neste campo, Maria Ruiz aponta para a necessidade de políticas consistentes de equilíbrio entre vida profissional e pessoal, processos de promoção transparentes e mais exemplos femininos em posições de decisão.
Também para Filipa Appleton, o caminho passa por culturas organizacionais que valorizem verdadeiramente a diversidade e por mecanismos de mentoria que apoiem a progressão das mulheres para funções de maior responsabilidade.
Sofia Barros é mais abrangente e diz que a mudança estrutural necessária “não está apenas no setor, mas sobretudo na educação e formação das pessoas. “Fora do contexto profissional, as responsabilidades assumidas pelas mulheres continuam, em muitos casos, a implicar uma carga mental e física significativamente superior à dos homens. Além disso, a avaliação social é frequentemente mais exigente quando essas expectativas não são cumpridas de forma exemplar. Enquanto esta assimetria persistir, terá inevitavelmente impacto nas trajetórias profissionais”, refere a secretária-geral da APAP, que se encontra em processo de saída da associação por motivos de reforma.
Maria Domingas Carvalhosa destaca um outro ponto estrutural: a cultura da disponibilidade permanente como prova de compromisso. “Liderar não é estar 24 horas online – é decidir bem”, afirma. “Enquanto confundirmos exaustão com dedicação, estaremos a perpetuar um modelo pouco sustentável”, acrescenta.
Mas, no entender da managing partner da Wisdom há ainda outro ponto mais profundo. “É preciso deixar de estranhar a ambição feminina. Uma mulher que quer poder não é ‘excessiva’. É profissional. A igualdade real começa quando deixamos de tratar a liderança feminina como exceção estatística e passarmos a tratá-la como normalidade estrutural”, acrescenta.
Já Susana Albuquerque sublinha a importância da inspiração e da visibilidade: “É preciso inspirar mais mulheres a considerar que podem ter um lugar de liderança criativa. É preciso garantir que todas e todos os que têm essa ambição têm as mesmas oportunidades e enfrentam os mesmos obstáculos”.
Quotas – sim ou não?
A questão da aposta em quotas para combater a desigualdade de género também parece continuar a dividir opiniões. Maria Domingas Carvalhosa, por exemplo, considera que, apesar de não serem um fim em si mesmas, continuam a ser um instrumento útil para corrigir assimetrias estruturais.
“As quotas não são um fim em si mesmas, são um instrumento de correção. As quotas, de facto, não criam talento, o talento já existe. Apenas criam a oportunidade de acesso. E o objetivo não é eternizá-las. É que um dia, quando a igualdade for estrutural, deixem de fazer sentido”, aponta.
Também Maria Ruiz, embora “nunca tenha sido uma grande defensora das quotas”, admite que estas podem funcionar como um “mecanismo útil para acelerar a mudança”. “Acredito que as quotas não devem ser um fim em si mesmas, mas sim uma ferramenta temporária para ajudar a corrigir desequilíbrios estruturais e abrir portas a uma maior diversidade na liderança. O objetivo final deve ser que as quotas deixem de ser necessárias, porque a igualdade esteja naturalmente integrada nos processos de decisão e a seleção de líderes seja verdadeiramente baseada em talento, capacidade e potencial”, diz a diretora de marketing da Central de Cervejas e Bebidas, corroborando a opinião de Domingas Carvalhosa.
Já Filipa Appleton e Sofia Barros mostram-se mais céticas, defendendo que o ideal passa por garantir igualdade de oportunidades e processos de avaliação transparentes, permitindo que o mérito prevaleça.
“Pessoalmente, não considero que as quotas sejam a melhor solução. Acredito que a diversidade e a liderança feminina devem ser conquistadas pela competência, pelo mérito, e não impostas por regras. As quotas podem ser bem-intencionadas, mas correm o risco de criar perceções de “obrigatoriedade” em vez de reconhecimento real, ou até questionar o mérito de quem ocupa o cargo. O que funciona de forma mais sustentável é uma estratégia estruturada que permita às mulheres crescerem naturalmente, com políticas de progressão de carreira”, diz a head of brand & marketing do Continente.
“O foco deve ser criar condições reais de igualdade e oportunidade, para que o talento feminino se destaque por resultados e impacto, e não por obrigação. Essa é a forma de tornar a liderança feminina sólida, respeitada e duradoura”, acrescenta.
Liderar sem abdicar da identidade
Uma das ideias mais consensuais entre as entrevistadas – tendo em conta o seu próprio percurso – prende-se com a autenticidade na liderança, defendendo que não existe necessidade de o género feminino adotar um estilo de liderança “diferente” para se conseguir afirmar.
Maria Ruiz, por exemplo, refere que decidiu, desde cedo, manter-se fiel ao seu estilo. “Prometi que me manteria sempre fiel a quem sou e ao meu estilo de liderança, mesmo que isso significasse chegar um pouco mais tarde a uma posição de chefia”, diz.
Para Filipa Appleton, o estilo de liderança não deve ser visto como uma questão de género, mas de contexto e impacto, sendo que ao longo da carreira procurou liderar com “empatia, flexibilidade, respeito e sentido de exigência”. “O estilo de liderança não é uma questão de género, mas de consciência e impacto. Cada líder deve encontrar o seu próprio equilíbrio entre autoridade e inspiração, sabendo ajustar a sua abordagem às necessidades da equipa e ao contexto em que atua”, diz.
A mesma opinião é partilhada por Sofia Barros. “A minha atuação profissional sempre se baseou nos meus valores pessoais e na prossecução consistente dos objetivos das organizações que liderei. Nunca senti necessidade de alterar o meu estilo para corresponder a expectativas externas associadas ao género”, refere.
Maria Domingas Carvalhosa tem uma visão semelhante, apontando que nunca tentou liderar “como um homem” ou “como uma mulher”. “Lidero como alguém que assume responsabilidade pelos resultados e pelas pessoas”, explica, sublinhando que liderar significa criar condições para que as equipas possam dar o seu melhor.
