Por André Zeferino, consultor em Estratégia de Marketing, autor dos livros “Digital Marketing Analytics”, “Marketing Mindset”, “Marketing Governance” e co-autor de “Marketing Futureland”
Os mercados financeiros são um dos melhores exemplos agregados das expectativas humanas. Todos os dias, e ao milissegundo, os índices sobem e descem acompanhados por uma explicação aparentemente lógica: “os mercados reagiram às notícias”. Apesar de intuitiva, esta leitura vai mais longe: os mercados não reagem apenas ao presente. Eles descontam o futuro.
Os desenvolvimentos recentes no Médio Oriente ilustram este ponto. Perante sinais de um possível cessar-fogo, os mercados globais registaram movimentos positivos antes de qualquer confirmação definitiva ou estabilização concreta da região. Este comportamento não reflecte uma resposta ao fim do conflito, mas a incorporação de expectativas sobre cenários futuros plausíveis: redução do risco geopolítico, estabilização dos preços da energia e eventual reactivação de dinâmicas de investimento.
Em termos práticos, o mercado não está apenas a avaliar o impacto imediato, mas sobretudo o que este pode representar a prazo.
Este mecanismo assenta numa lógica de leilão contínuo, onde os participantes integram informação dispersa para formar expectativas. O preço de um activo, longe de ser um reflexo directo do seu estado actual, representa um consenso dinâmico sobre o seu valor futuro esperado. Embora possa incorporar especulação e volatilidade, é na sua capacidade de antecipação agregada, e não na precisão de previsões individuais, que reside o paralelo relevante para a gestão empresarial.
O paradoxo dos 1,2 biliões de euros e o viés retrospectivo
Este ponto revela um contraste crítico com a prática dominante do marketing contemporâneo. Uma indústria que deverá investir 1,2 biliões de euros para “compra de atenção” em 2026 (WARC e Dentsu), permanece maioritariamente ancorada em práticas hindsight-driven.
Apesar de operar num contexto volátil, o marketing ainda trata a informação como uma “fotografia” (relatórios periódicos) e não como um fluxo dinâmico. A tomada de decisão baseia-se predominantemente na análise de ocorrências passadas e na optimização de métricas que descrevem o que já aconteceu. O que, muitas vezes, se designa por “insight” é, na verdade, uma forma estruturada de retrospectiva.
Esta dependência do passado torna-se evidente quando comparada com a natureza adaptativa dos mercados. Enquanto estes ajustam as suas avaliações com base em narrativas emergentes, o marketing tende a operar em ciclos mais lentos. O resultado é um desfasamento temporal: quando o marketing reage, o contexto já evoluiu.
De acordo com o PwC 2025 Customer Experience Survey, 70% dos executivos admitem que as expectativas dos clientes estão a evoluir mais depressa do que a capacidade de adaptação das suas empresas.
Existem áreas que já incorporam a lógica da antecipação, como os sistemas de publicidade programática e a modelação preditiva. Contudo, mesmo nestes contextos, o racional permanece dependente de padrões observados no passado (na estacionaridade dos dados) e na crença de que o futuro será uma extensão linear do passado (hindsight bias), o que limita a capacidade de actuação perante ruturas ou mudanças de paradigma, preparando a organização para a não-linearidade.
A causa reside na expectativa
Tal como nos investimentos, os actos de consumo corrente não são decididos apenas com base na experiência passada. As escolhas dos consumidores são moldadas por expectativas: sobre valor percebido, evolução de necessidades e contexto socioeconómico. Estas expectativas resultam de uma combinação entre aspiração (o que desejam vir a ser e a fazer), antecipação (o que acreditam que vai acontecer) e contexto percebido, quer a decisão seja individual (B2C) ou empresarial (B2B).
Ignorar esta dimensão antecipatória significa compreender apenas o efeito do consumo e não a sua causa.
Da “mesmice competitiva” ao poder da arbitragem temporal
Estudos sobre o impacto de tendências sugerem a existência de um gap recorrente entre o momento em que mudanças no comportamento do consumidor são identificadas e a sua adopção em larga escala pelas organizações, frequentemente estimado em cerca de 18 a 24 meses em alguns contextos.
É neste enquadramento que o Marketing Foresight está a ganhar relevância estratégica. Não se trata de prever o futuro com precisão determinística, cuja ambição é irrealista em sistemas complexos, mas de desenvolver capacidades organizacionais para identificar sinais fracos antes de se tornarem tendências visíveis, construir cenários alternativos e actuar antes da procura se tornar explícita.
Sem esta camada estratégica, as marcas ficam presas à “mesmice competitiva”: um estado decisório baseado exclusivamente na validação histórica, que converge para respostas semelhantes por quase todas as empresas, sobretudo na comunicação pelas marcas, tornando difícil qualquer diferenciação real no mercado quando se fazem promessas e se promovem ofertas e soluções ditas inovadoras.
Mesmo marcas icónicas, construídas com base em tradição e consistência, enfrentam a mesma pressão do desfasamento temporal, e são das que mais investem em foresigh. Quanto maior o capital identitário da marca, mais elevado é o impacto reputacional e financeiro na decisão. Testar novas narrativas e identificar oportunidades emergentes são estratégicas na protecção do valor acumulado.
Num mundo de dados democratizados, o diferencial deixou de ser puramente informacional para passar a ser, em grande medida, temporal, na forma como a informação é projectada no tempo. Neste cenário, as marcas não vencem por saberem mais sobre o presente, mas por anteciparem mais cedo a forma como moldam o futuro.
