Opinião de Jorge Azevedo, Founder & Managing Partner da Guess What
Crescer enquanto profissional na área da comunicação resulta numa evolução faseada por etapas que, quando experienciadas de forma progressiva e consistente, contribuem para a formação de profissionais de excelência. Em cada fase tive responsabilidades e desafios singulares, que permitiram moldar a maturidade e uma visão estratégica ao ter escolhido esta área de atividade.
No início, como estagiário entramos em contacto com a realidade do setor. Aprendemos a dominar ferramentas, acompanhamos o trabalho da equipa e executamos tarefas de suporte, como o clipping, os relatórios ou o apoio em eventos. O grande desafio reside em transformar a curiosidade em autonomia, ganhar confiança e ritmo num ambiente por vezes e cada vez mais acelerado.
Ao passar a consultor júnior, assumi contas pequenas e tarefas mais complexas, desde redigir comunicados até contactar jornalistas ou gerir conteúdos digitais. É nesta fase que se equilibra a execução eficiente com a iniciativa, construindo credibilidade junto da equipa e começando a estabelecer relações com clientes e parceiros.
Na qualidade de consultor sénior, o scoop of work passou a ser mais estratégico que operacional (mas sempre com as mãos na massa). Nesta fase, o profissional de comunicação é responsável pela gestão de clientes, elaboração de planos de comunicação e supervisão dos mais novos ou menos experientes. O desafio passa por conciliar a visão estratégica com a execução, enquanto se desenvolvem competências de liderança e gestão de expectativas.
Ao chegar a Diretor de área, deparei-me pela primeira vez com uma função de liderança e visão global. Cabia-me agora gerir equipas, alinhar estratégias com objetivos de negócio e representar a agência ou a empresa ao mais alto nível. O maior desafio foi aprender a lidar com a solidão de decidir, equilibrando a necessidade de resultados imediatos com a construção de valor a longo prazo, sem perder capacidade de inspirar a equipa.
À medida que subimos os degraus da hierarquia vamos nos afastando das tarefas do dia a dia e aproximamo-nos de decisões macro que afetam a organização como um todo. Para quem está no outro lado, pode parecer que a direção se traduz apenas em autoridade ou privilégio. Mas, assumir um papel de liderança significa na realidade
suportar responsabilidades invisíveis, tomar quando necessário decisões impopulares e proteger a equipa de pressões externas que raramente são conhecidas.
Um líder é, não raras vezes, um amortecedor. É quem recebe as pressões vindas da administração, dos clientes ou de outras áreas da organização e quem procura proteger a equipa, para que esta consiga concentrar-se em executar as suas funções e atividades com qualidade. Este “trabalho invisível” nem sempre é reconhecido, mas é fundamental para que a equipa avance e não se disperse.
É fácil esquecer que os líderes também são humanos e não apenas um cargo. Tal como se exige empatia do chefe com a equipa, também os colaboradores podem cultivar empatia para quem lidera. O reconhecimento, a confiança e a colaboração não só aliviam a solidão do cargo, como também reforçam a cultura de responsabilidade partilhada.
Liderar em comunicação não se resume a dar ordens, mas sobretudo a criar condições para que cresçam juntos. Ao compreender esta realidade, as equipas passam a valorizar o esforço silencioso da liderança e a perceber que, mesmo quando uma decisão não agrada a todos, pode ser necessária para garantir o futuro coletivo. Uma organização para ser verdadeiramente forte precisa que quem a segue ou acompanha entenda o peso — e a importância — da liderança e de quem assume essa função.
