Há um ano à frente do Publicis Groupe em Portugal, Alexandra Varassin reforça uma liderança que valoriza o colectivo, promove a diversidade e acredita que a excelência é possível, desde que haja espaço para criar, errar e evoluir.
Alexandra Varassin assumiu a liderança do Publicis Groupe em Portugal, em Setembro de 2024, e, ao fim de um ano, faz um balanço marcado por crescimento, novas contas e uma clara aposta na integração entre criatividade, dados e tecnologia. Nesta entrevista à Marketeer, a CEO partilha os principais desafios enfrentados, a forma como tem conduzido a transformação do grupo no mercado português e o impacto de projectos emblemáticos, como a conquista da conta do Santander. Fala ainda sobre o modelo Power of One, o papel da estratégia no futuro da comunicação e as prioridades que irão guiar a actuação do Publicis Groupe em Portugal nos próximos anos.
Assumiu a liderança do Publicis Groupe em Portugal há um ano. Que balanço faz e que momentos mais impactantes destacaria?
Foi, sem dúvida, um dos maiores desafios da minha carreira – mas também uma das experiências mais gratificantes. Este primeiro ano foi marcado por uma energia transformadora, impulsionada por uma equipa extraordinária e por uma ambição muito clara: consolidar o nosso posicionamento como grupo líder em criatividade, estratégia e inovação.
Destaco o crescimento sustentado do grupo, que tem sido notável, com resultados nos últimos dois anos acima dos 20%, num mercado que cresce numa média abaixo dos 10%. Sublinho, também, a conquista de novas contas – que em 2025 já superou uma dezena de novos projectos e clientes – que nos desafiam constantemente a ir mais além, sem nunca descurar aqueles que já nos acompanhavam, mantendo uma taxa de retenção de clientes superior a 80%, o que demonstra a confiança que temos vindo a construir.
Mas, mais do que os números, o que me orgulha é o impacto que temos tido na transformação da indústria. Acreditamos no poder do pensamento estratégico e do conhecimento partilhado, e por isso temos investido em eventos de Thought Leadership, onde debatemos temas críticos com os principais players do sector, como foi o exemplo de “Trend or Hype”, o estudo que apresentámos no início deste ano. Trouxemos, também, para Portugal algumas das melhores práticas e soluções do grupo a nível global – desde produtos de data e commerce até ferramentas de medição audiovisual – e apresentámo-las em momentos-chave para o mercado, através de eventos como as nossas Connecting Talks. Queremos liderar não só em dimensão, mas em mindset – puxando a indústria para a frente, com tecnologia e dados no centro do negócio.
Quais foram os maiores desafios que encontrou ao chegar ao mercado português e como os superou?
Chegar ao mercado português foi, acima de tudo, uma oportunidade de escuta e aprendizagem. Apesar de já conhecer bem o grupo e os seus valores, tive plena consciência de que cada mercado tem a sua própria dinâmica cultural e económica – e Portugal não é excepção. O maior desafio foi, precisamente, respeitar o legado do Publicis Groupe em Portugal, enquanto trazia uma visão renovada e alinhada com a estratégia global.
Para superar esse desafio, apostei numa liderança próxima e colaborativa. Passei muito tempo com as equipas, a ouvir, a construir em conjunto. Acredito que um líder sozinho não faz nada – é na escuta activa e na co-criação que se constrói uma cultura forte. Foi também um exercício de humildade. Saber que temos conhecimento é útil, mas estar disposto a reaprender é essencial. Retomar a apresentação do grupo ao mercado exigiu não só um esforço externo, mas também um trabalho interno profundo – de alinhamento, visão e cultura.
Num mercado consolidado como o português, trazer ideias novas e testar abordagens diferentes pode ser desafiante. Mas abrimos espaço para isso: para experimentar, errar e corrigir.
A conquista da conta do Santander foi um marco importante para o grupo. Que impacto teve este projecto e que outros relevantes destacaria?
A conquista da conta do Santander foi, sem dúvida, um marco estratégico para o Publicis Groupe em Portugal. Mais do que uma nova conta, foi um projecto global de transformação que representa tudo aquilo em que acreditamos: uma abordagem integrada, centrada no cliente, onde criatividade, media, dados e produção trabalham em conjunto para gerar impacto real.
Este projecto mobilizou o melhor das nossas equipas e demonstrou, na prática, o valor do modelo Power of One. O Santander é um cliente com alavancas muito fortes – tanto na construção de marca como na performance, e na combinação inteligente entre meios, criatividade e dados para proporcionar uma melhor experiência aos seus clientes. Esta abordagem permite-nos aplicar um modelo integrado, com uma liderança que actua em todas as frentes do negócio e orquestra as capacidades do grupo para garantir uma entrega mais eficaz. Uma entrega que reconhece as particularidades das diferentes audiências e dos diversos produtos do banco.
A par do Santander, 2025 foi um ano repleto de conquistas, 11 para ser mais precisa, tanto a nível global como local. Destaco, por exemplo, a conquista por parte da Leo da conta da CP – Comboios de Portugal, a nível local, e também ganhámos contas globais, como a Mars.
O que vemos é uma expansão clara do nosso scope – com clientes que nos desafiam a trabalhar em áreas como retail media, data, content e performance. Isso permite-nos testar novas abordagens, sair do modelo tradicional e consolidar a proposta integrada do grupo.
Uma das prioridades da sua liderança tem sido reforçar a dimensão estratégica do grupo. De que forma esse enfoque tem diferenciado a proposta da Publicis Groupe no mercado nacional?
A estratégia é, para nós, o ponto de partida de tudo. Reforçar essa dimensão tem sido uma prioridade clara, porque acreditamos que pensar antes de criar é o que nos posiciona como parceiros de negócio. Investimos na criação de equipas multidisciplinares, onde a visão holística se cruza com competências técnicas e criativas. A área de estratégia deixou de ser apenas uma função – passou a ser uma força transversal que alimenta todas as disciplinas do grupo.
Colocámos os dados no centro do nosso modelo, mas com uma abordagem crítica: não basta ter dados, é preciso saber usá-los estrategicamente para mover pessoas e marcas. O marketing tornou-se mais complexo, com audiências expostas a múltiplos canais e estímulos. E é essa complexidade que nos desafia a conectar os pontos – entre media e criatividade, entre performance e branding – para entregar soluções relevantes e escaláveis. A tecnologia é essencial, mas não é suficiente. O verdadeiro valor está em unir as pontas e entregar algo que faça sentido para o consumidor, no momento certo. Por isso, temos investido em estudos proprietários, como o “Trend or Hype”, que recorre a uma metodologia própria, permitindo- nos distinguir o que é um tema passageiro (hype) dos comportamentos sociais relevantes que vieram para ficar (trend) e que devem ser priorizados pelos profissionais de marketing.
O conceito Power of One é central na sua gestão. Na prática, como é que esta filosofia se traduz para os clientes e para as equipas em Portugal?
O Power of One é mais do que um conceito – é a forma como operamos todos os dias, com empatia, generosidade e colaboração. Para os clientes, traduz-se numa experiência integrada, onde as capacidades do grupo trabalham em conjunto para entregar soluções completas, consistentes e orientadas para resultados. Para as equipas, significa colaboração real, partilha de conhecimento e valorização do talento em todas as disciplinas. Na prática, este modelo permite- nos ser mais ágeis, mais estratégicos e mais criativos. Um exemplo claro é a operação com a Stellantis, onde as nossas equipas vivem verdadeiramente as necessidades do cliente e operam como um organismo único.
Recentemente, promovemos um Offsite interno para redefinir o que o Power of One significa para nós actualmente e percebemos que este modelo está em constante reinvenção. Hoje, é sobretudo uma orquestração – de competências, de talentos, de visões. Este modelo facilita a vida dos nossos clientes, oferecendo uma visão holística sem sacrificar a especialização. Cada disciplina mantém a sua profundidade, mas trabalha em conjunto para entregar algo maior.
Vem de uma carreira marcada pela transformação digital e pela integração de media, inovação e tecnologia. De que forma essa experiência tem moldado a sua visão em Portugal?
A minha trajectória profissional tem sido profundamente marcada pela transformação digital, e essa bagagem tem moldado a minha visão em Portugal. O pensamento digital trouxe-me uma abordagem fluida, experimental e orientada para resultados – onde testar, ajustar e evoluir fazem parte do processo. Aprendi que a inovação não é um destino, mas sim um estado contínuo de adaptação, e isso reflecte-se na forma como lidero: com foco na integração de tecnologia, dados e media como aceleradores da criatividade e da estratégia. Essa experiência também me ensinou a importância da flexibilidade – saber mudar de rota quando necessário, sem perder o foco. No mundo digital, essa capacidade de adaptação é crítica, e é algo que tento cultivar nas equipas: uma cultura de experimentação, onde errar faz parte do caminho para acertar.
No seu percurso, trabalhou em mercados tão distintos como Brasil e México. Que aprendizagens trouxe consigo para a realidade portuguesa?
Trabalhar em mercados como o Brasil e o México foi uma escola de adaptação, resiliência e diversidade. São contextos dinâmicos e culturalmente muito ricos, que exigem uma liderança empática, flexível e com grande capacidade de leitura de cenários complexos. Essas experiências ensinaram-me a tomar decisões com rapidez, a encontrar soluções criativas mesmo em ambientes desafiantes, e a valorizar o espírito de grupo em detrimento dos “egos”.
Chegar a Portugal, mesmo com toda essa bagagem, foi como voltar a ser estagiária – com a humildade de quem sabe que precisa de reaprender. Perguntar, observar, respeitar o contexto local. O facto de não ser daqui dá-me um olhar quase antropológico sobre o mercado, que me permite questionar, desafiar e manter um espírito crítico activo.
O maior desafio tem sido encontrar o equilíbrio entre o querer trazer algo novo e respeitar as especificidades locais. Mas acredito que essa combinação – entre ambição global e sensibilidade local – permite-nos construir uma proposta diferenciadora em Portugal.
Foi distinguida com prémios como Cannes, Effie e Clio, e reconhecida como Leading Woman no México. Como é que estes marcos pessoais influenciam a sua forma de liderar?
Os prémios são marcos importantes na minha trajectória, mas nunca os encarei como conquistas individuais. Cada distinção representa o trabalho colectivo de equipas extraordinárias, que se superaram para entregar algo relevante num mercado saturado de estímulos.
Esses reconhecimentos reforçam a minha responsabilidade como líder: criar ambientes onde o talento possa f lorescer, onde a excelência seja uma ambição partilhada e onde o mérito seja reconhecido. Mais do que celebrar resultados, estes marcos lembram-me que a liderança é sobre inspirar, empoderar e desafiar o status quo.
Também me ensinaram que, quando algo dá certo, é porque muita gente trabalhou em conjunto – com generosidade, empenho e foco no cliente. E é essa filosofia que trago para Portugal: uma liderança que valoriza o colectivo, promove a diversidade e acredita que a excelência é sempre possível, desde que haja espaço para criar, errar e evoluir.
Olhando para o futuro, quais são as áreas que pretendem reforçar?
Estamos focados em reforçar áreas estratégicas que vão definir o futuro da comunicação e do marketing. A IA e a análise de dados são pilares centrais – não apenas como ferramentas, mas como motores de personalização, eficácia e responsabilidade ética. Queremos aprofundar ainda mais a nossa capacidade de activar dados com inteligência estratégica, colocando o consumidor no centro de tudo.
Commerce media, produção ágil e performance criativa são também áreas prioritárias, onde vemos grande potencial de inovação e diferenciação. Estamos a expandir disciplinas digitais como CRM, estratégia de dados, content social, branded content e influencer marketing – com uma abordagem integrada e orientada para resultados.
Na área de media, o foco está na activação de dados e performance, através de produtos exclusivos de medição, como o Pamp, com uma visão cada vez mais conectada entre branding e conversão. Acima de tudo, estamos a investir no desenvolvimento de talento multidisciplinar e numa cultura interna que valoriza a curiosidade, a colaboração e a ambição.
Este artigo faz parte da edição de Setembro (n.º 350) da Marketeer.
