O medo é uma das emoções mais universais do comportamento humano — e também uma das menos discutidas de forma aberta e estruturada. No seu novo livro “Medo – Como Transformar Ameaças em Forças”, José Borralho, CEO da marca Produto do Ano, propõe precisamente o contrário: olhar para o medo não como uma fraqueza a evitar, mas como uma força a compreender, analisar e transformar. Baseado num estudo que cruza dados estatísticos com reflexão comportamental, o autor explora como o medo influencia decisões pessoais, profissionais e empresariais em Portugal, desde a estagnação de carreiras à hesitação na inovação, passando ainda pelo impacto nas marcas e na comunicação.
Por Sandra M. Pinto
Nesta conversa, José Borralho defende que o medo não é apenas individual, mas profundamente cultural e coletivo — e que, quando não é reconhecido, acaba por condicionar silenciosamente escolhas, oportunidades e crescimento. Mas também deixa uma mensagem central: o medo não precisa de ser eliminado, mas sim compreendido e utilizado como ferramenta de ação e transformação.
O que o motivou a transformar o tema do medo num estudo estruturado e num livro baseado em dados estatísticos?
O medo está sempre presente na vida de qualquer pessoa, não como um travão, mas como um companheiro silencioso nas decisões mais difíceis. No meu caso, percebi, ao longo do meu percurso, que aquilo que eu sentia não era individual… era coletivo. A diferença é que a maioria das pessoas não fala sobre isso. Então decidi transformar esse tema num estudo estruturado porque senti que faltava uma ponte entre emoção e evidência. Há muitos discursos motivacionais sobre o medo, mas poucos sustentados por dados reais. Quis dar-lhe corpo, números e voz.
O livro nasce exatamente daí: da necessidade de mostrar que o medo não é fraqueza… é humano. E que, quando compreendido, pode ser transformado e foi isso que fiz ao longo da minha vida pessoal, profissional e emocional. Mas há também um ponto importante: este não é um livro de autoajuda, nem um tratado de psicologia. É um livro prático. Ao longo da obra, e dos diferentes tipos de medo que abordo, o leitor encontra exercícios concretos, simples e aplicáveis, que o ajudam a olhar para os seus próprios medos e a dar pequenos passos para os ultrapassar. Porque mais do que entender o medo… o objetivo é agir sobre ele.
O estudo revela que nove em cada dez portugueses têm medo de falhar profissionalmente. Este resultado surpreendeu-o?
Surpreendeu-me… mas não pela existência do medo, disso já tinha ideia. Surpreendeu-me foi pela dimensão. Nove em cada dez não é um detalhe estatístico, é um retrato de uma sociedade inteira a operar sob pressão invisível. E isso explica muito do que vemos: carreiras estagnadas, talento desperdiçado, decisões adiadas. O mais impactante não é o medo em si, é o silêncio à volta dele. Mas quando olhamos mais fundo, percebemos que este medo profissional não nasce por acaso. Há uma base cultural muito forte. Fomos, durante décadas, formatados para o sucesso… mas não para o erro. Crescemos num sistema onde errar é penalizado – na escola, no trabalho, na sociedade – e raramente visto como parte do processo de aprendizagem.
Depois, esse padrão entra nas empresas. Culturas organizacionais onde o erro ainda é visto como falha e não como feedback criam ambientes de contenção. As pessoas deixam de arriscar não por falta de capacidade, mas por medo das consequências: julgamento, perda de posição, exposição. A isto junta-se uma camada mais profunda: as crenças de não suficiência. A ideia de “não sou bom o suficiente”, “não estou preparado”, “ainda não é o momento certo”. Estas narrativas internas tornam-se verdadeiros travões invisíveis. E claro, há também o conforto. Porque a zona de conforto, apesar de limitadora, é previsível. E o ser humano prefere muitas vezes uma segurança insatisfatória a um risco desconhecido. No fundo, o que este dado revela não é apenas medo de falhar. É uma combinação de cultura, contexto e crenças que faz com que muitas pessoas escolham não tentar… para não terem de lidar com a possibilidade de falhar.
Enquanto empreendedor e estratega de marketing, de que forma o medo influencia hoje as decisões profissionais e empresariais em Portugal?
O medo é hoje um dos maiores decisores invisíveis nas empresas. Está presente quando alguém não lança um projeto, quando uma marca copia em vez de inovar, quando um líder prefere manter o “seguro” em vez de arriscar o necessário. Vivemos numa economia onde a velocidade é crítica, mas o medo desacelera tudo.
E há um paradoxo interessante: nunca tivemos tantas ferramentas, tanta informação, tanto potencial… e, ao mesmo tempo, tanta hesitação. Hoje conseguimos antecipar tendências, analisar comportamento do consumidor em tempo real, testar soluções com baixo custo. Temos ferramentas preditivas que nos permitem reduzir significativamente o risco. Mas mesmo assim, muitas empresas continuam a decidir como se estivessem às cegas.
Porquê? Porque o problema já não é a falta de dados, é a forma como lidamos com o risco. Em Portugal, o risco ainda é visto como algo a evitar, não como algo a gerir. E isso tem muito a ver com o nosso contexto económico. Somos uma economia mais pequena, com menor margem de erro, onde falhar pode ter um impacto mais pesado e duradouro do que em mercados como o americano, onde o erro faz parte do percurso e até reforça a credibilidade de quem tenta. Aqui, o erro ainda marca. E isso cria uma cultura empresarial mais defensiva.
O resultado é uma menor capacidade de antecipação do mercado. Em vez de liderarem tendências, muitas empresas esperam para ver… e quando avançam, já estão a correr atrás. E isso impacta diretamente a inovação. Porque inovar implica risco, implica testar, implica falhar rápido para aprender mais rápido. E quando existe medo, o que vemos é otimização do que já existe, não criação do que ainda não foi feito. No fundo, o medo hoje não está na falta de capacidade. As empresas têm talento, têm acesso a conhecimento, têm ferramentas. O medo hoje é excesso de condicionamento. É uma combinação de cultura, contexto e experiência passada que faz com que muitas decisões não sejam tomadas com base no potencial… mas sim na tentativa de evitar o erro.
O dado de que 46% dos portugueses já evitou decisões importantes por medo revela uma sociedade mais cautelosa ou mais bloqueada?
Eu diria que revela as duas coisas e é precisamente aí que está o ponto mais interessante. Existe, de facto, uma componente de cautela. E a cautela, quando é consciente, informada e estratégica, é saudável. Ajuda a avaliar riscos, a preparar melhor decisões e a evitar impulsividade. Mas o problema é quando essa cautela é, na verdade, um bloqueio emocional disfarçado.
A cautela pensa. O bloqueio paralisa. Quando quase metade da população evita decisões importantes, não estamos apenas a falar de prudência, estamos a falar de adiamento de vida. De projetos que não avançam, de mudanças que não acontecem, de escolhas que ficam sempre para “mais tarde”. E esse “mais tarde” tem um custo silencioso. Não aparece de imediato, mas acumula-se ao longo dos anos em forma de frustração, arrependimento ou sensação de potencial por cumprir.
Se formos mais fundo, percebemos que este bloqueio está muitas vezes ligado a crenças enraizadas. Crenças como “não sou capaz”, “posso falhar”, “não estou preparado”, “e se corre mal?”. Estas narrativas internas moldam a forma como a pessoa vê o mundo… e, mais importante ainda, como se vê a si própria. E aqui entra uma ideia-chave: as crenças não influenciam apenas o pensamento, elas influenciam a identidade do individuo.
Quando alguém acredita que não é suficiente, começa a agir como alguém que não é suficiente. Evita, adia, protege-se. E esse comportamento reforça a crença, criando um ciclo difícil de quebrar. Por isso, ultrapassar o medo não começa apenas na análise, começa na ação. Porque há algo fundamental: não é a ausência de medo que permite agir… é a ação que reduz o medo. E muitas vezes, o primeiro passo não tem de ser perfeito. Tem apenas de existir.
O medo de falhar aparece como o principal receio. Isto é mais um reflexo cultural, económico ou geracional?
É uma combinação dos três, mas com uma forte raiz cultural. Primeiro crescemos numa lógica onde errar é penalizado, não valorizado como aprendizagem. Onde o sucesso é visível, mas o processo é invisível. Vemos o resultado final, mas não vemos as tentativas falhadas que o construíram. Depois junta-se a componente económica – instabilidade, pressão financeira – que amplifica esse medo. Quando as margens são curtas, o erro parece mais caro. Mas há hoje uma dimensão geracional particularmente interessante.
As novas gerações têm, por um lado, mais ambição, mais acesso a informação, mais vontade de fazer diferente. Mas, por outro, vivem num contexto que cria novas formas de pressão. Muitos jovens cresceram com um certo nível de conforto – seja por viverem mais tempo em casa dos pais, seja por terem estruturas de suporte que gerações anteriores não tiveram. E isso, paradoxalmente, aumenta a perceção de risco. Porque quando sentimos que temos algo a perder, a tendência é proteger. Ou seja, não é só o medo de não conseguir… é também o medo de perder o que já se tem.
A isto soma-se um fator completamente novo: a exposição. Hoje, falhar deixou de ser um processo privado. Passou a ser potencialmente público. As redes sociais criaram uma vitrine constante onde todos parecem bem-sucedidos, confiantes, em evolução. E isso gera uma pressão enorme para acertar à primeira. No passado, falhar era parte do percurso, muitas vezes invisível para os outros. Hoje, há um medo adicional: o julgamento. O olhar dos outros, o comentário, a comparação. O resultado é um conflito interno muito forte: Por um lado, a vontade de arriscar, de criar, de fazer diferente. Por outro, o condicionamento cultural, a pressão económica e a exposição social. E é neste equilíbrio instável que muitas decisões ficam suspensas.
Entre os medos mais relevantes estão muitos ligados à saúde. O que é que isto revela sobre as prioridades emocionais da população portuguesa?
Na minha opinião revela que, no fundo, tudo converge para uma coisa: vulnerabilidade. Quando o medo toca na saúde, toca naquilo que menos controlamos. E isso ativa um nível mais profundo de insegurança, quase instintivo. Mas se olharmos com mais atenção, percebemos que este medo 
não é apenas sobre doença. É sobre perda de autonomia. As pessoas não têm apenas medo de ficar doentes, têm medo de deixar de ser independentes, de depender de outros, de perder qualidade de vida, mobilidade, dignidade. No fundo, é o medo de deixar de ser quem são na sua forma mais funcional e livre. E isso liga-se também a uma mudança nas prioridades. Já não se trata apenas de viver mais anos… mas de viver melhor esses anos.
No entanto, há aqui um paradoxo importante. Vivemos com medo constante de problemas de saúde que, muitas vezes, nem sabemos se vão acontecer, mas esse próprio estado de medo permanente não é, por si só, saudável. Especialmente quando não é acompanhado por ação. Porque o medo, quando não é canalizado, transforma-se em ansiedade, desgaste emocional e até físico.
E o mais curioso é que, em muitos casos, as pessoas têm medo… mas não adotam comportamentos que reduzam esse risco. Não mudam hábitos, não cuidam da alimentação, do descanso, da gestão do stress. Ou seja, o medo existe… mas não gera transformação. E isso levanta também uma questão mais estrutural: talvez ainda vivamos num sistema e numa mentalidade muito focados na cura, e não na prevenção. Falamos muito de tratar a doença, mas pouco de construir saúde.
Se conseguirmos mudar esse foco – do medo da doença para a responsabilidade pela saúde – então o medo deixa de ser apenas um alerta… e passa a ser um ponto de partida para uma vida mais consciente e equilibrada.
De que forma o medo se infiltra na vida profissional e limita desempenho, inovação e tomada de risco nas empresas?
De forma subtil… e por isso tão mais perigosa. Não aparece como “tenho medo”. Aparece como: “Vamos esperar mais um pouco”; “Vamos testar primeiro noutro mercado”; “Talvez não seja o momento certo”. E assim se adiam ideias, se travam decisões e se perde timing.
Mas se olharmos com mais profundidade, percebemos que este comportamento não surge isolado. Ele é o reflexo direto de tudo aquilo que já falámos: cultura, contexto económico e crenças individuais. Dentro das empresas, o medo alimenta-se de vários fatores: culturas onde o erro ainda é penalizado; lideranças que valorizam mais a estabilidade do que a experimentação; equipas que operam sob julgamento constante e profissionais que carregam crenças de não suficiência.
O resultado é uma espécie de “inovação controlada” onde se melhora o que já existe, mas raramente se cria algo verdadeiramente novo. E isto é crítico, porque hoje temos exatamente o contrário das condições que justificariam esse comportamento. Temos mais dados, mais ferramentas preditivas, mais capacidade de testar com baixo risco. Nunca foi tão possível experimentar de forma controlada. Mas, paradoxalmente, continuamos a ver decisões altamente condicionadas pelo medo.
E há também um fator estrutural importante: o contexto empresarial português, onde o erro ainda tem um peso elevado. Ao contrário de mercados mais maduros, onde falhar faz parte do percurso, aqui o erro ainda pode marcar carreiras, empresas e reputações. Isso cria uma cultura defensiva, onde proteger o que existe parece mais seguro do que arriscar o que pode vir a ser.
Depois há o fator humano. Profissionais que evitam expor ideias com receio de julgamento. Líderes que adiam decisões para não assumirem responsabilidade pelo risco. Equipas que preferem seguir o “caminho conhecido” em vez de desafiar o status quo. Tudo isto não é falta de talento. É medo a operar em silêncio. E o impacto é claro: menos velocidade; menos diferenciação; menos capacidade de antecipar o mercado. O medo até pode criar empresas eficientes… mas não extraordinárias. E num mercado competitivo, onde a inovação e a capacidade de adaptação são decisivas, isso faz toda a diferença.
Em termos de comportamento humano, o medo é uma emoção suficientemente explorada no marketing e na comunicação das marcas?
É explorada… mas muitas vezes mal explorada. Historicamente, o marketing usou o medo como alavanca de urgência – “compra ou perde”, “faz isto ou vais sofrer”. E, em muitos contextos, essa abordagem até funcionou. Mas é importante dizer: o uso do medo não é, por si só, errado. Depende muito do contexto e da intenção. Por exemplo, em áreas como saúde pública ou segurança, o medo pode ter um papel preventivo muito relevante. Campanhas contra o tabaco, condução sob efeito de álcool ou até vacinação usam o medo de forma consciente para evitar comportamentos de risco. E nesse caso, o medo funciona como um alerta, não como manipulação. O mesmo acontece muitas vezes na comunicação política, onde o medo é usado para mobilizar decisões, seja para evitar um cenário negativo, seja para reforçar a urgência de uma escolha.
Até em marketing comercial vemos isso: seguros que trabalham o medo da perda; produtos de segurança que exploram o risco; serviços financeiros que abordam o medo da instabilidade. Ou seja, o medo pode ser uma ferramenta legítima quando ajuda o consumidor a evitar um problema real.
O problema começa quando o medo é amplificado artificialmente ou usado de forma manipuladora, criando ansiedade desnecessária apenas para gerar ação. E é aqui que o paradigma está a mudar. Hoje, o consumidor é mais informado, mais crítico e mais sensível à autenticidade. Rejeita facilmente mensagens que exploram fragilidades de forma negativa ou exagerada. Por isso, o verdadeiro potencial do medo no marketing já não está em explorá-lo diretamente… está em compreendê-lo profundamente.
As marcas mais inteligentes não dizem: “deves ter medo disto”. Dizem: “sabemos que isto te preocupa e estamos aqui para ajudar”. E isso muda completamente a relação. Passamos de uma lógica de pressão para uma lógica de proteção. De manipulação para confiança. No fundo, o medo continua a ser uma emoção central no comportamento humano, mas hoje, mais do que ativá-lo, as marcas precisam de saber acolhê-lo.
Como é que as marcas podem trabalhar o medo de forma responsável, sem exploração emocional negativa, mas gerando confiança e ligação com o consumidor?
A maioria das marcas ainda comete o mesmo erro: fala para o medo… em vez de falar com a pessoa que está por trás dele. Trabalhar o medo de forma responsável exige uma mudança de paradigma, não é sobre ativar emoção, é sobre criar espaço emocional seguro. E isso começa por algo simples, mas raro: verdade. As marcas não precisam de dramatizar para serem relevantes. Precisam de reconhecer aquilo que o consumidor já sente sem exagero, sem pressão, sem teatralidade.
Depois, há um segundo nível mais profundo: as marcas têm de assumir um novo papel. Não o de “vendedor de soluções”, mas o de “facilitador de decisão”. Ou seja, em vez de empurrar o consumidor através do medo, ajudam-no a pensar com clareza apesar dele. Isso implica educar, simplificar, dar contexto, reduzir ruído. As marcas que conseguem fazer isto criam algo muito poderoso: alívio.
E o alívio é hoje uma das emoções mais subvalorizadas no marketing. Num mundo saturado de estímulos, informação e pressão, a marca que reduz ansiedade ganha uma vantagem competitiva enorme. Há também uma dimensão de coragem, sim, coragem da própria marca.
Porque trabalhar o medo de forma responsável implica abdicar de atalhos. Implica não usar urgência artificial, não explorar inseguranças, não prometer controlo absoluto sobre aquilo que, na realidade, é incerto. E isso constrói credibilidade.
Outro ponto essencial é a consistência. Não basta uma campanha empática. A experiência da marca (produto, atendimento, comunicação) tem de confirmar essa promessa de segurança. Caso contrário, o efeito é exatamente o oposto: quebra de confiança. No fundo, as marcas que vão liderar no futuro não são as que gritam mais alto… são as que conseguem fazer o consumidor respirar melhor. E isso não se conquista com medo. Conquista-se com presença, clareza e responsabilidade.
De que forma este conhecimento sobre os medos da população pode influenciar a construção de estratégias de marketing mais eficazes e humanas?
Esse conhecimento dos medos da população, permite sair da comunicação superficial… e entrar na verdade emocional do consumidor. Quando uma marca entende o que realmente preocupa as pessoas, consegue comunicar de forma mais relevante, mais empática e, acima de tudo, mais eficaz. Porque não se trata de vender mais… trata-se de fazer sentido.
E aqui há uma mudança fundamental: deixamos de olhar para o consumidor como um perfil demográfico (idade, género, rendimento) e passamos a olhar para ele como um conjunto de tensões emocionais. É isso que eu chamo de segmentação emocional.
Por exemplo, se sabemos que existe um medo forte de falhar profissionalmente, uma marca ligada a formação ou carreira não deve vender apenas “competências”. Deve vender confiança, preparação, segurança na decisão. Se identificamos medo de instabilidade financeira, um banco ou fintech não deve comunicar apenas taxas e produtos, deve trabalhar a ideia de controlo, previsibilidade e proteção do futuro.
Se o medo está ligado à saúde, marcas de bem-estar ou seguros não devem amplificar o risco, mas sim posicionar-se como parceiras na construção de uma vida mais equilibrada e preventiva. Se existe medo de rejeição ou julgamento (muito presente hoje), marcas de lifestyle, beleza ou até tecnologia podem criar mensagens que reforcem aceitação, autenticidade e pertença. Ou seja, o produto não muda necessariamente, mas o significado que lhe damos muda completamente.
E isso tem impacto direto em toda a estratégia: no tom da comunicação (mais humano, menos técnico); na proposta de valor (menos funcional, mais emocional); nos conteúdos (mais úteis, menos promocionais) e até na experiência do cliente (mais simples, mais tranquila, menos geradora de ansiedade). Outro ponto importante: quando uma marca entende os medos reais do seu público, consegue antecipar necessidades e não apenas reagir a elas. E isso cria relevância. No fundo, este conhecimento permite que o marketing deixe de ser uma interrupção… e passe a ser uma resposta. E quando uma marca responde a algo que o consumidor realmente sente, deixa de estar a vender, passa a ser escolhida.
O livro defende que o medo pode ser transformado em força — qual é o maior exemplo disso na sua própria experiência enquanto empreendedor?
O maior exemplo foi, sem dúvida, o momento em que decidi sair de um emprego estável, bem remunerado, onde tinha segurança… para criar algo do 
zero. A ConsumerChoice (Escolha do Consumidor) nasceu assim. Apenas com uma ideia. Sem investidores. Sem crédito bancário. Sem rede de segurança. Apenas com o dinheiro que tinha no banco e a consciência muito clara de que esse dinheiro me permitia garantir cerca de nove meses de encargos familiares. Nove meses. Não era um plano confortável. Era um prazo. E o medo esteve lá desde o primeiro momento. Não como uma ideia abstrata, mas como uma presença real. A responsabilidade, o risco, a incerteza.
Mas ao mesmo tempo, houve uma decisão muito clara: só existia Plano A e não existiam “e ses…”. Não havia espaço mental para o “e se correr mal”. Não porque o risco não existisse, mas porque o foco tinha de estar totalmente no “como é que isto vai correr bem”. E isso mudou tudo.
O medo deixou de ser um bloqueio… e passou a ser um afinador. Obrigou-me a ser mais disciplinado, mais estratégico, mais atento a cada decisão. Cada passo era pensado. Cada euro era gerido com intenção. E foi isso que permitiu construir algo sólido.
Curiosamente, anos mais tarde, quando decidi vender a minha participação na empresa… o medo voltou. Mas diferente. Já não era um medo financeiro. Era um medo mais profundo: o da relevância. A pergunta deixou de ser “vou conseguir pagar as contas?” e passou a ser “vou continuar a fazer a diferença?”.
E mais uma vez, o medo trouxe clareza. Percebi que tinha de voltar a desafiar-me. A reinventar-me. A sair novamente da zona de conforto. E é isso que me está a levar agora para uma nova fase mais ligada ao coaching de negócios, mas de forma diferente, mais disruptiva, mais alinhada com aquilo em que acredito. No fundo, o padrão repete-se: O medo aparece… mas também aponta o caminho. E quando deixamos de fugir dele, percebemos que não está lá para nos parar. Está lá para nos preparar.
Se tivesse de resumir, qual é a principal mensagem que quer que os leitores e líderes empresariais retirem deste estudo?
Que o medo não é o inimigo. O verdadeiro inimigo é deixar que ele decida por nós. O medo vai sempre existir em líderes, em equipas, em consumidores.
A diferença está em quem o reconhece… e quem o ignora. Porque no momento em que olhamos para o medo de frente, ele deixa de ser um bloqueio… e passa a ser um ponto de partida. Mas há um passo anterior que muitas vezes esquecemos: é preciso verbalizar o medo. Dar-lhe nome. Falar sobre ele. Tirá-lo do silêncio. Enquanto o medo fica apenas dentro da nossa cabeça, cresce, distorce-se, ganha força. Quando é exposto, perde peso. Torna-se mais real… mas também mais gerível. E isso aplica-se tanto a nível pessoal como empresarial. Equipas que falam abertamente sobre riscos, dúvidas e receios tomam melhores decisões do que aquelas que fingem segurança constante. Depois, há uma mudança essencial de foco. A maioria das pessoas tenta combater o medo olhando para o resultado final: “tenho de conseguir”, “tem de correr bem”. Mas isso aumenta ainda mais a pressão. A verdadeira transformação acontece quando mudamos o foco para o processo. Para aquilo que controlamos: a preparação; a consistência; as pequenas ações diárias; a forma como pensamos e reagimos.
Porque é no processo que o medo se dissolve. E é aí que entra a motivação certa, não a motivação baseada em euforia momentânea, mas aquela que nasce de um compromisso interno com a mudança. No fundo, a grande mensagem é simples, mas exigente: O medo não desaparece. Mas pode ser compreendido, verbalizado e transformado. E quando isso acontece, deixamos de viver condicionados por ele… e começamos finalmente a usá-lo a nosso favor.
