Num momento em que a transformação digital assume um papel cada vez mais estratégico dentro das grandes organizações globais, a Volkswagen Group Digital Solutions reforça a sua aposta numa comunicação mais integrada, consistente e alinhada com a dimensão internacional da empresa. A recente nomeação de Igor Carvalho para Group Head of Marketing & Communications marca uma nova fase para a tecnológica do Grupo Volkswagen, que conta atualmente com hubs em Portugal, Alemanha e Índia e mais de 5.300 profissionais.
Por Sandra M. Pinto
Com experiência internacional em empresas como a Deloitte e a Feedzai, Igor Carvalho assume o desafio de consolidar a reputação global da marca, reforçar o posicionamento da VWGDS enquanto parceiro tecnológico estratégico do Grupo Volkswagen e alinhar a comunicação entre diferentes geografias e culturas. Nesta entrevista, fala sobre liderança, inovação, branding, inteligência artificial e o papel crescente da comunicação na construção de confiança e diferenciação num setor em rápida transformação.
Enquanto novo Group Head of Marketing & Communications da Volkswagen Group Digital Solutions, qual é a sua visão para a estratégia global de marca e comunicação da empresa?
Há um paradoxo nas empresas de tecnologia dentro de grandes grupos: quanto mais crítico é o trabalho, mais invisível tende a ser. E quando a organização cresce por hubs, a comunicação pode funcionar localmente, mas a reputação constrói-se, ou fragmenta-se, a uma escala global. A minha visão é fazer a marca funcionar como um sistema de confiança: uma história única, uma proposta de valor inequívoca e provas consistentes. Uma marca que ajuda stakeholders a perceberem rapidamente o valor que entregamos, ajuda talento a perceber por que razão esta é a plataforma certa para a próxima fase da carreira, e ajuda as nossas equipas a sentirem, todos os dias, que o seu trabalho é central na transformação tecnológica do Grupo Volkswagen. No fim, marca, marketing e comunicação, nesta função, são menos sobre volume e mais sobre clareza e credibilidade.
Quais são as prioridades imediatas que definiu para a coordenação dos hubs de Portugal, Alemanha e Índia?
O maior risco numa estrutura multi-geografia não é falta de ideias. É cada geografia ter razão ao mesmo tempo, e isso criar narrativas, estilos e prioridades que competem entre si. No final, a soma fica menor do que as partes. A prioridade, por isso, é criar uma lógica integrada que permita agir como uma só marca, com espaço para adaptação local sem perder coerência. Isso passa por três coisas: uma narrativa alinhada que todos consigam repetir, uma proposta de valor comum que explique por que somos o parceiro certo dentro do ecossistema do Grupo, e um conjunto de provas consistentes, casos, resultados e sinais de entrega, que tornam essa história credível em qualquer geografia. Alinhamento, aqui, não é uniformidade. É direção clara com execução local inteligente.
Como é que a VWGDS se posiciona hoje dentro do ecossistema mais amplo do Grupo Volkswagen em termos de inovação e transformação digital?
Muitas vezes confundimos inovação com novidade. Num grupo desta escala, inovação é aquilo que melhora a vida do negócio de forma replicável: mais qualidade, mais eficiência e mais velocidade, com controlo de risco. A Volkswagen Group Digital Solutions posiciona-se como um parceiro interno de tecnologia que desenvolve, opera e suporta produtos digitais ao longo do seu ciclo de vida. Não estamos apenas no “build”; estamos também no “run”, que é onde se ganha, ou se perde, confiança. E isso muda o papel da comunicação: menos “promover inovação” e mais traduzir valor tecnológico em valor de negócio, com uma linguagem que stakeholders consigam usar para decidir.
Que papel desempenha Portugal neste ecossistema global e o que distingue o hub português dos restantes?
O que distingue o hub português é a combinação entre padrões técnicos elevados e uma mentalidade muito própria de desafiar problemas por diferentes lentes, com pragmatismo e com ambição. Isso coloca Portugal numa posição forte para liderar conversas em torno de tecnologia crítica para o negócio. Do ponto de vista de marca, isto traduz-se numa ideia simples: Portugal deve ser a expressão mais credível desse posicionamento, reconhecido por fiabilidade, impacto e escala.
De que forma pretende garantir uma identidade de marca consistente entre geografias tão diferentes, como Europa e Índia?
Consistência não é uniformidade. Quem tenta impor uniformidade num período de transição cria resistência local e transforma a marca num exercício de “compliance”. O que funciona é separar o que é inegociável do que é adaptável. A promessa de marca e os seus pilares devem ser transversais: a marca não pode representar valores diferentes nem estar sujeita a interpretações estratégicas divergentes. O que pode e deve adaptar-se são formatos, ritmos e nuances culturais. Até temas como taglines têm de ser tratados com maturidade: se cada país está numa fase diferente, o objetivo não é forçar a mesma frase; é garantir que ninguém está a contar uma história que contradiz a outra.
Quais são os principais desafios de alinhar marketing e comunicação numa estrutura global com mais de 5.300 profissionais e múltiplas localizações?
Quanto maior a organização, maior a tendência para produzir comunicação como resposta a pedidos, e não como consequência de uma estratégia. Vejo três fricções típicas: demasiados públicos com pouca priorização, demasiados canais sem arquitetura clara, e demasiadas mensagens com pouca medição do que realmente importa. Para combater isso é preciso disciplina e, na minha opinião, aplicar a lei de Pareto: escolher os temas, iniciativas e campanhas críticas e executar de forma consistente, porque são essas que geram a maior parte do impacto.
Como é que a sua experiência na Deloitte e na Feedzai influencia a sua abordagem a esta nova função?
São experiências complementares. A Deloitte é uma das maiores marcas B2B globais e ensina, na prática, que reputação se protege com consistência e profissionalismo, e que transformação sem operating model claro é ruído. Processos, governação e execução andam lado a lado. A Feedzai deu-me outra escola: velocidade e uma mentalidade “fail fast” em ambiente global. As expectativas num unicórnio são sempre muito altas, mas é a cultura de não ter medo de arriscar que muda tudo e torna a palavra “impossível” completamente obsoleta. É incrível a capacidade que uma empresa num ambiente desses tem de reinventar-se trimestre após trimestre e conseguir superar objetivos que a maioria das organizações não sonharia em estabelecer, quando quanto mais executar.
Na Volkswagen Group Digital Solutions, a oportunidade é precisamente combinar o melhor dos dois mundos: o rigor e a escala de um grande grupo com a agilidade e a ambição de uma empresa tecnológica. É imaginar uma startup dentro de uma das maiores empresas do mundo. Esse é um ótimo sítio para se estar.
Que aprendizagens trouxe de projetos internacionais nos EUA, EMEA e América Latina que possam ser aplicadas na VWGDS?
Cada região ensinou-me algo: o foco dos EUA no impacto e na escala; a fiabilidade de processos e metodologias na Alemanha; a capacidade de fazer muito com pouco em mercados africanos com recursos limitados; e a energia de ecossistemas como São Paulo, onde as marcas competem todos os dias por atenção e há um “fervilhar” diferente. Mas há um traço comum: bom marketing não tem geografia. Mudam audiências e canais, mas os princípios mantêm-se: criatividade, storytelling e consistência. Reputação é um jogo de repetição. As organizações que vencem não são as que têm a campanha mais criativa todos os trimestres; são as que sustentam uma mensagem simples tempo suficiente para se tornar realidade.
De que forma a interseção entre tecnologia, estratégia e marketing está a redefinir o papel da comunicação numa empresa como a VWGDS?
Está a elevar a fasquia, mas também a introduzir riscos. A IA é um acelerador de outputs, mas existe o risco de as marcas ficarem demasiado parecidas. Há uma “segurança” no output padrão que pode nivelar o jogo por baixo. Ao mesmo tempo, o custo de produzir baixou drasticamente, e isso torna a criatividade humana, a diferenciação verdadeira, mais valiosa e mais rara. As marcas vencedoras serão as que implementam tecnologia sem constrangimentos desnecessários, mas conseguem traduzir estratégia de negócio em estímulos criativos e narrativas alinhadas com o que a audiência realmente valoriza. No fundo, o trabalho do marketing não muda; o que muda é a velocidade e a exigência de diferenciação.
Como é que a marca pode equilibrar inovação digital com consistência e coerência global na sua comunicação?
A inovação digital neste âmbito remete-nos para um plano mais tático em que o que se discute é se o canal, a plataforma ou o formato nos oferece os resultados que procuramos. Do outro lado, o aspeto mais estratégico define-se como a narrativa ou a história que queremos contar. Estas duas coisas são indissociáveis. Os melhores canais de nada nos servem se a história não for boa. Ter uma boa história que não chega a ninguém também nos serve de pouco. É uma verdade lapalissiana, mas acho que todos temos assistido a isto, especialmente numa fase em que há uma generalização do Fear of “Marketing” Out, uma expressão curiosamente popularizada pela Deloitte. Muitas marcas, nesta fase de grandes mudanças, estão a confundir experimentalismo, que é algo absolutamente fundamental, com estar em todos os lugares, a todo o momento. A primeira abordagem acelera aprendizagem; a segunda dilui reputação e desposiciona a marca.
Que importância assume a construção de uma narrativa de marca forte num contexto de transformação organizacional, como a mudança para Volkswagen Group Digital Solutions em 2025?
A Volkswagen Group Digital Solutions existe dentro de um universo de algumas das marcas mais reputadas do mundo. Isso é uma responsabilidade, e também uma oportunidade. Numa indústria em mudança acelerada, a tecnologia está no centro da transformação. Para nós, como parceiro tecnológico, a narrativa tem de ser clara e corajosa: explicar o papel que desempenhamos de dentro para fora, o tipo de valor que geramos e o padrão de fiabilidade que queremos representar. Sem uma narrativa forte, a transformação fica invisível, e aquilo que é invisível não constrói confiança.
Que impacto espera que esta nova fase tenha na perceção da VWGDS dentro do Grupo Volkswagen e no mercado global de tecnologia?
O grande desafio, e também a maturidade, é ligar perceção a resultados: perceber o que a mensagem muda em termos de confiança, colaboração e capacidade de atrair as pessoas certas. Além disso, estamos a reforçar a perceção de que somos um parceiro tecnológico de referência. Externamente, queremos tornar mais visível o nosso papel na transformação do Grupo à escala global, e tornar claro para o talento que aqui existe uma oportunidade rara: trabalhar em problemas com impacto e escala, num setor que está a ser reescrito em tempo real.
