A Sixfold studio diz que vende critério e não produção. Em entrevista à Marketeer, André Oliveira, CEO do estúdio, explica por que razão a inteligência artificial baixou o custo de produzir sem baixar o custo de decidir bem, o que distingue hoje uma agência de uma equipa interna e porque deixou de cobrar por hora.
Como descreveria hoje o negócio da Sixfold a alguém de fora do setor, num mercado em plena transformação tecnológica?
Diria que somos um estúdio que vende critério, não produção. Qualquer pessoa hoje consegue gerar um logótipo, um texto ou um layout em segundos. O que continua a faltar é saber qual dessas cem opções é a certa para aquele negócio, naquele momento, com aquele público. É aí que entramos. Não vendemos horas de trabalho nem entregáveis isolados, vendemos a capacidade de olhar para um problema de negócio e tomar as decisões certas sobre como uma marca deve parecer, comunicar e funcionar.
Com a IA generativa, qualquer pessoa consegue hoje produzir conteúdo criativo em segundos. Costuma dizer que isto “democratizou a mediocridade”. O que quer dizer com isso?
Quero dizer que a IA baixou o custo de produzir, mas não baixou o custo de decidir bem. Antes, para publicar algo mau era preciso esforço. Hoje é preciso esforço para publicar algo bom, porque o caminho de menor resistência produz sempre a média estatística daquilo que já existe. O resultado é um mercado inundado de conteúdo tecnicamente correto e esteticamente indistinguível. Carrosséis com a mesma estrutura, imagens com a mesma luz artificial, copy com o mesmo ritmo. Ninguém está a fazer nada errado e, ainda assim, tudo parece igual. Essa é a mediocridade democratizada. Não é falta de qualidade técnica, é falta de ponto de vista.
Nesse cenário em que as ferramentas são as mesmas para todos, o que distingue uma agência de um cliente que cria internamente? Daqui a cinco anos, o que ainda justifica pagar por criatividade?
O que distingue não é a ferramenta, é a distância. Uma equipa interna vive dentro da marca todos os dias e perde a capacidade de a ver como um estranho a vê pela primeira vez. Uma agência boa traz essa distância de propósito, mais o cruzamento de padrões que só se ganha ao trabalhar com dezenas de marcas diferentes. Daqui a cinco anos, o que se paga não é a execução, isso será cada vez mais barato e mais rápido. Paga-se a capacidade de dizer “isto não vai funcionar e aqui está o porquê” antes de gastar orçamento a descobrir isso da pior forma. Uma equipa externa acrescenta distância e o cruzamento de padrões que resulta do contacto com diferentes negócios, setores e desafios. Não substitui o conhecimento da equipa interna. Complementa-o com uma perspetiva que é difícil manter quando se vive diariamente dentro da mesma marca.
Vê marcas portuguesas a cair na armadilha do “conteúdo médio em escala”? Que sinais deve um diretor de marketing procurar?
Vejo com frequência. O sinal mais claro é o volume a subir e a perceção de marca a ficar estagnada, ou pior, a diluir-se. Outro sinal é conseguir tapar o logótipo de três concorrentes do mesmo setor e não saber dizer qual é qual só pelo tom. Quando o calendário de conteúdo é justificado por “precisamos de publicar” em vez de “temos algo para dizer”, já se entrou na armadilha. E há um sinal mais subtil, que é a equipa deixar de discutir ideias antes de produzir. Quando a produção acelera mas a discussão estratégica desaparece, a marca está a optimizar para velocidade e a perder posicionamento sem perceber.
Como é que se treina o olho crítico numa equipa que cresceu profissionalmente com estas ferramentas? Isso mudou os perfis que a Sixfold recruta?
Treina-se obrigando a justificar. Não aceito “ficou bem” como resposta, peço sempre o porquê. Porque é que este espaçamento, esta cor, esta frase e não outra. Quem só sabe operar a ferramenta bloqueia nessa pergunta, quem tem olho crítico consegue argumentar. Mudou sim os perfis que procuramos. Já não avalio tanto a rapidez de execução, isso qualquer ferramenta resolve. Avalio a capacidade de olhar para três versões geradas por IA e escolher a certa com uma razão sólida por trás. É uma competência mais próxima de direção de arte e de raciocínio estratégico do que de produção.
Há quem defenda que o cliente já não paga pelo tempo da agência, mas pelo seu julgamento. Concorda? Como é que a Sixfold atua hoje?
Concordo, e é por isso que na Sixfold não cobramos por hora. Cobramos por projeto e pelo valor que a decisão certa representa para o negócio do cliente. Se cobrasse por tempo, estaria a incentivar-me a demorar mais e a puni-lo por eu ser eficiente com a IA. Não faz sentido nenhum. O que o cliente está a pagar é a certeza de que, quando chega a uma decisão difícil sobre posicionamento, identidade ou experiência digital, alguém com contexto e distância já pensou por ele nas alternativas que não vê.
Como é que se prova o valor do julgamento a um cliente habituado a comprar entregáveis e horas? Que resistências encontra, sobretudo dos departamentos de compras?
Mostrando o que ficou de fora. Costumo apresentar não só a solução final, mas as duas ou três direções que foram descartadas e a razão concreta para cada uma. É aí que o cliente percebe que não está a pagar por um ficheiro, está a pagar por um processo de eliminação que o protege de um erro caro. A resistência mais dura vem mesmo dos departamentos de compras, porque o modelo deles foi construído para comparar propostas por linha de horas e entregáveis. O desafio é que o julgamento não cabe facilmente numa folha de Excel. Os departamentos de compras precisam de critérios comparáveis e objetivos, mas horas e número de entregáveis nem sempre refletem o impacto da decisão. O nosso trabalho é tornar esse raciocínio visível, explicando o que estamos a recomendar, o que decidimos excluir e o risco que cada escolha ajuda a evitar. Quando um concurso pede “quantas horas de design inclui a proposta”, já perdi a batalha antes de começar, porque estou a competir no critério errado.
Julgamento implica dizer “não” ao cliente. Pode dar um exemplo concreto em que isso aconteceu e qual foi o resultado?
Sim. Tive um cliente do setor de serviços profissionais que queria um website com muitas páginas, animações elaboradas e uma secção de blog ambiciosa logo no lançamento, porque via isso em concorrentes maiores. Disse que não. Recomendei uma estrutura muito mais curta, focada numa única mensagem de posicionamento e num caminho de conversão claro, sem o blog nessa fase. Naquela fase, uma estrutura extensa criaria mais dispersão do que confiança. Antes de multiplicar páginas e conteúdos, era preciso tornar clara a proposta de valor e o próximo passo. O resultado foi uma estrutura mais focada, um lançamento mais rápido e um investimento concentrado naquilo que realmente ajudava o visitante a compreender a proposta de valor e avançar para o contacto. O cliente reconheceu depois que, se tivesse feito o que pedia inicialmente, teria gasto o triplo do orçamento num site que ninguém percorreria até ao fim.
Que conselho daria a um anunciante que está a rever o modelo de trabalho com as suas agências? E qual é o prazo real que as agências têm para mudar?
O conselho é simples, deixem de pedir horas e comecem a pedir raciocínio. Peçam à agência para mostrar como pensa antes de mostrar o que produz, porque é aí que se distingue quem tem critério de quem tem apenas ferramentas. Quanto ao prazo, diria que o mercado já não dá cinco anos a quem não se adaptar. A mudança já começou. As agências que continuam a vender apenas execução estão a competir com ferramentas que produzem cada vez mais depressa e a um custo cada vez menor. Não existe uma data única para o mercado mudar, mas a pressão já está a acontecer.
